28 de junio de 2012

¿UN PAIS DE INTEL O DE TELEPIZZA?


Telepizza e Intel comparten una gran historia innovadora.

Telepizza nació en 1986, fundada por el inmigrante cubano Leopoldo Fernández Pujals y un grupo de hosteleros madrileños y vigueses. Con una propuesta de valor innovadora para la época “pizzas a domicilio en 20 minutos”, tuvo un crecimiento exponencial. Salió a bolsa en 1996, e incluso llegó a cotizar en el selectivo IBEX 35.

Intel es una empresa de semiconductores con sede en Santa Clara (Silicon Valley). Hoy, es el fabricante de semiconductores más grande del mundo. Fue fundada en 1968 por una serie de ingenieros emprendedores que se escindieron de Fairchild Semiconductors, entre ellos Robert Noyce, Andy Groove y Gordon Moore (quien postuló la famosa ley de Moore de crecimiento exponencial de la capacidad de integración de semiconductores). Intel (“Integrated Electronics”) creó el primer microprocesador comercial en 1971, y durante cuatro décadas ha dominado el mercado de los dispositivos de silicio, dirigiendo la evolución del industria de los ordenadores personales.

Es mucho más sencillo entender el modelo de Telepizza. Mucho más rápido de desarrollar, y mucho menos arriesgado. Al fin y al cabo, ¿quién demonios entiende qué es un microprocesador? El dilema de un inversor privado es de fácil solución: antes de invertir en un tipo extraño que investiga sobre silicio, invierto en una cadena de pizzerías. Está claro que el mercado siempre optará por las pizzas. El problema aparece si esta lógica también se da en la administración, y ésta deja de cubrir su función de evitar el fallo del mercado.

Un proyecto como el de Telepizza surge de una idea genial, de una necesidad market-pull, latente y obvia. Pero carece de barreras de entrada a la competencia. Rápidamente puede aparecer una cadena competidora con una propuesta de valor similar. En una economía sana, este tipo de ideas surgen de forma habitual, atraen capital privado crecen rápidamente y pueden morir tan rápidamente como han surgido.

Es mucho más difícil que surja un Intel. Necesita un contexto de investigación puntera. Una masa crítica científica, posiblemente acumulada durante décadas. Y el Intel del año 1 es mucho más frágil que la Telepizza del año 1. Requiere cuidados especiales, necesidades de financiación muy superiores (seguramente no escalables como Telepizza: a más establecimientos abiertos, más facturación). Desarrollar un Intel requiere de un ecosistema que le provea de capital riesgo y servicios jurídicos avanzados. Y, posiblemente, de compradores sofisticados y exigentes, que asuman riesgo a cambio de liderazgo. No en vano, los primeros compradores masivos de microchips fueron el Departamento de Defensa de USA y la NASA. ¿Quién dice que en USA no hay ayudas públicas a las empresas de alta tecnología? ¡Por favor, no seamos ingenuos!

Por todo ello, Telepizza puede nacer en los suburbios de Madrid e Intel sólo puede nacer en el seno de un ecosistema innovador.

El mercado es inteligente, por eso optará por proyectos de “innovación no tecnológica” como Telepizza.

Pero yo quiero para mis hijos un país de Intels, no un país de Telepizzas.

26 de junio de 2012

HENKEL INVESTS IN CATALONIA

The German multinational company Henkel will invest 7 M€ in new R+D groups in Catalonia. The firm will enhance its developments in the adhesive technology, with cutting-edge applications in the automotive industry, electronics and avionics. The investment is going to create about 50 new employments.

Catalonia has an outstanding ecosystem to develop high-tech activities. Currently, Catalonia is producing science at a rate similar to a country of about 70 milion inhabitants (while we're only 7 milion). With state-of-the-art facilities, like supercomputing groups or the new ALBA syncrotron. The Henkel groups will research in close cooperation with LEITAT Technology Centre and UAB Research Park (one of the most powerful concentrations of talent and research groups in the South of Europe). It will complete the deployment of cooperative agreements of Henkel in Catalonia (the first, with ICIQ - Catalan Institute for Chemical Research-, in Tarragona).

In words of one Henkel's top executive "Catalonia's research landscape is 1000 times far more attractive than, for instance, Ireland's one").

The path of success is the path of innovation.

24 de junio de 2012

LA CRISIS SEGUN ALBERT EINSTEIN

Ya es un clásico, pero hoy lo he vuelto a leer y no puedo evitar reescribirlo. Este texto de Einstein es una autentica lección de vida:

"No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia, como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo, sin quedar superado.

Quien atribuye a la crisis sus fracasos y sus penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia. El inconveniente de las personas y de los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos. Sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de eso, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla"

La vida es lucha. La vida son proyectos e ilusiones. Quien no tiene proyectos, aspiraciones, o motivos para continuar luchando, está muerto. El placer está en disfrutar de la ascensión, no en estar en la cumbre... No hay cosas buenas ni malas, solo cambio. Y un emprendedor es aquél que es capaz de valorizar el cambio.

17 de junio de 2012

LOS RETOS DE LOS CENTROS TECNOLOGICOS

Hace un par de años, ya en plena crisis, el Parlamento Británico aprobó el lanzamiento de un programa de creación de centros tecnológicos, dotado de 2.000 millones de libras (!!). El Reino Unido entendió que existía otro fallo "sistémico" en su economía (además del financiero): eran capaces de producir premios Nóbel, pero no eran capaces de transformar (sistemáticamente) el conocimiento generado en crecimiento económico, al menos con la eficiencia de otros países como USA.

Un buen amigo mío considera que la falta de innovación es la madre de todas las debilidades europeas (especialmente en España, y muy especialmente en Catalunya): un déficit comercial estratosférico debido a una balanza de pagos desequilibrada: el coste de las importaciones supera al de las exportaciones. Como país, somos deficitarios. Y esto se arregla con incrementos de productividad ganados con innovación. Productos líderes, productos innovadores, productos tecnológicamente sofisticados que generen buenos márgenes comerciales. Productos internacionalmente competitivos. Si no innovas, no exportas.

En España, la debilidad endémica de la universidad en transferencia de tecnología se ha corregido de una manera atípica: las organizaciones empresariales han creado sus propios centros de test (inicialmente) y de investigación aplicada (posteriormente). Son los "centros tecnológicos".

En Catalunya, durante los últimos años, hemos sufrido una inflación de centros tecnológicos. Lamentablemente, no hemos gozado de una política de innovación pactada a una generación, con consenso estratégico. Prioridades y presupuestos han fluctuado dramáticamente. Universidades, centros de investigación y centros tecnológicos se han ido situando de forma alternativa en el epicentro de todas las esperanzas de cambio productivo, sin que éste se haya producido todavía de forma efectiva. La crisis ha agravado la situación y ha reconfigurado el escenario del sistema de innovación, así como los retos estratégicos de los diferentes agentes.

Los centros tecnológicos, organismos de investigación aplicada, de naturaleza privada y con implicación empresarial en sus sistemas de gobierno se hallan actualmente ante los siguientes retos estratégicos:

a) Gobernanza. Pese a que el modelo "privado" aparentemente es el idóneo, por su aparente inmunidad a las fluctuaciones políticas, no está claro que sea sostenible: en la medida que las actividades científico-técnicas son de naturaleza arriesgada, incierta llegada al mercado y largo plazo estratégico, deben ser cofinanciadas públicamente. Existen ambigüedades legales en la provisión de fondos públicos y el gobierno de unas pocas empresas presentes en los patronatos. Por otro lado, no está claro que estas empresas sean capaces de visualizar las rupturas tecnológicas del futuro y proveer auténticas agendas de investigación estratégica.

b) Internacionalización. Pese a surgir de entornos locales, de fuerte arraigo territorial, los centros líderes han adquirido capacidades científicas que dejan atrás la capacidad absortiva de sus empresas fundadoras o de las empresas del entorno. Su mercado es ya internacional. Y su rol económico deja de ser servir a la empresa local, para convertirse en grandes centros tractores por su capacidad de generar puestos de trabajo de alto nivel, la rotación de directivos y científicos que generan en el territorio, y su contribución a la marca territorial (regional branding)

c) Generación de capacidades científicas. Si bien dichos centros surgen de la industria, y sus posiciones son inicialmente de servicio directo al mercado, poco a poco han ido subiendo aguas arriba, incorporando talento científico. Sin ciencia de nivel, difícilmente dispondrán de materia prima diferencial para generar ventajas competitivas exclusivas en la industria.

d) Valorización de la tecnología y producto propio. El modelo de centros de servicios está obsoleto. Comercializar servicios de investigación aplicada para terceros, sin aprovechar los spillovers generados (desbordamientos de conocimiento, apropiación de conocimiento tácito generado en contratos industriales) para generar patentes propias y start-up's, significa un inasumible coste de oportunidad. Y, cuidado, no existe metodología para ello. Las ciencias de gestión tienen un gran reto en este campo: un adhesivo que no pegue no vale nada. Post-it sí. El paso entre ambos conceptos no está metodológicamente resuelto.

e) Nuevos modelos de negocio. Está comprobado que tecnologías emergentes pueden precisar nuevos modelos de negocio para introducirse en el mercado. Un vehículo eléctrico puede costar un 30% más que su equivalente de combustión, y tener un 60% menos de autonomía, con el agravante de precisar 8 horas para la recarga de la batería. La tecnología de baterías eléctricas no es competitiva... si no cambiamos el modelo de negocio. Better Place propone vender vehículos sin batería, alquilándola y reemplazándola en 5 minutos en estaciones de cambio ultra-rápido de batería. Cambian el modelo económico, el modelo de negocio, haciendo viable una tecnología rupturista. Los centros tecnológicos deben aprender a ofrecer no sólo tecnología, sino modelos de negocio disruptivos asociados a la primera.

f) Masa crítica. Para ser un player internacional, para obtener economías de escala en procesos clave, para acelerar la internacionalización y para generar masa crítica científica, es preciso tener una dimensión mínima. Y, especialmente, para hacer el centro maximalmente autosostenible. El desarrollo tecnológico sigue una ley de grandes números. Sólo se podrán asegurar las crecientes inversiones en líneas de investigación propias con cash-flow suficiente que permita una realimentación positiva con excedentes que, además, puedan impulsar las iniciativas de start-up. El tamaño importa para ganar grandes contratos internacionales o, para obtener economías de escala o de alcance. Los menguantes presupuestos públicos aconsejan ganar rápidamente masa crítica para ello.

g) Sensibilidad social. Es preciso conseguir una sociedad sensible a la ciencia, la tecnología y la innovación. La ciencia básica ha conseguido una gran notoriedad y sensibilidad social. No así la innovación y la investigación aplicada.

h) Estabilidad en las políticas públicas. Con todo ello, una vez conseguida la masa crítica, consolidado el proceso de internacionalización, sistematizada la generación de producto propio, y con el suficiente crédito científico, los centros tecnológicos pueden abordar un último y supremo reto estratégico: estabilizar las políticas de innovación desde fuera de los gobiernos centrales y autonómicos.

Se han cometido errores en el pasado, hemos sufrido una hiperinflación de proyectos pseudotecnológicos, y nuestros centros son todavía pequeños. Pero su rol será crítico en un sistema de innovación compensado, como el que precisamos con extrema urgencia.




8 de junio de 2012

LEYES FUNDAMENTALES DE LA REVOLUCION DIGITAL

La irrupción de las tecnologías de la informática y las comunicaciones (TIC) ha revolucionado el mundo, hasta un punto no bien comprendido todavía. La acelerada dinámica de cambio, en la sociedad y en la propia tecnología digital impiden hacer un análisis profundo, casi filosófico, de cómo dichas tecnologías han cambiado la realidad preexistente.

En una de sus dimensiones más transformadoras, la digitalización está llevando al mundo a la interconexión global. No sólo ya punto a punto, sino individuo a individuo, de forma permanente, en cualquier lugar y en cualquier momento. La interconexión informática global es un gran acelerador de la creación de nuevo conocimiento: millones de científicos comparten bases de datos globales, incorporando sus avances en tiempo real, en un vertiginoso e inmenso proceso acumulativo de generación de nueva ciencia y nuevo conocimiento. Miles de ingenieros desarrollan productos de forma concurrente, en equipos internacionales, reduciendo dramáticamente el time-to-market. Desde el punto de vista de la contribución al desarrollo científico y tecnológico, la irrupción de las TIC ha significado un revulsivo. Incluso a nivel epistemológico. El método científico permite otras posibilidades: antes, la teoría debía experimentarse para ser válida. Ahora simplemente se puede simular.

La digitalización invade progresivamente todos los ámbitos de la empresa, la sociedad y la propia cultura, siguiendo unas reglas que nos permiten vislumbrar de forma difusa el futuro:

1) Todo lo que pueda ser digital, será digital.
2) Todo lo que pueda ser móvil, será móvil.
3) Todo lo que pueda tener conectividad, estará conectado
4) Todo lo que pueda integrarse, será integrado
5) Todo lo que pueda miniaturizarse, será miniaturizado
6) Todo lo que pueda simplificarse, será simplificado.

En este sentido, puedo imaginarme un futuro ligado a un "yo" digital: el dispositivo final resultante del mundo digital, el diseño dominante emergente posterior a los smartphones, la concreción de la digitalización total. Imaginemos un smartphone del futuro que integre todo lo integrable: un aparato con el que podamos telefonear, conectarnos a internet con banda infinita, acceder a toda la información del mundo en un instante y desde cualquier lugar. Un pequeño aparato que almacene toda nuestra documentación de trabajo (todo el trabajo de nuestras vidas). Que contenga nuestras fotos, nuestros vídeos y nuestros libros. Que substituya a las actuales tarjetas de crédito (que se pueda pagar con él, forzando a la desaparición del dinero físico). Que substituya nuestra documentación legal (DNI, pasaporte, etc.). Que supla y/o controle toda la electrónica que nos rodea, desde el mando a distancia del párking hasta el control remoto de la calefacción. Que tenga localizados en todo momento a nuestros amigos, familia y colegas a través de redes sociales. Que contenga toda nuestra información médica. Que nos guíe a cualquier punto a través de GPS. Que recuerde todos nuestros recorridos, nuestros paseos y excursiones, nuestros viajes de trabajo, y nos proporcione información  actualizada, histórica y turística, de cada lugar...

El hombre del futuro (futuro inmediato) estará totalmente desvalido sin un dispositivo como ese, en un contexto de necesidad digital absoluta. Y es estremecedor pensar que el día que muramos, dicho dispositivo, nuestro "alter ego" digital, almacenará absolutamente todo nuestro track vital, registrado segundo a segundo.

1 de junio de 2012

EL MODELO TECNOLOGICO VASCO

No os perdáis el vídeo. Cooperación estratégica con el gobierno durante 30 años. Estabilidad en las políticas. Efecto multiplicador. Investigación aplicada. Enfoque a producto y a exportaciones. Cambio del modelo productivo.

Algunas comarcas del País Vasco superan en tasas de I+D a Alemania. I+D enfocada a la productividad industrial, no sólo científica.

http://www.youtube.com/watch?v=wkPcY2etp_0
 

Mirad que es fácil, ¿eh? ¿Por qué demonios no somos capaces de implementarlo?

ORIGEN DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO

¿Qué tiene en común un científico que intenta resolver un complejo problema matemático, un artista en éxtasis creativo, un general tomando decisiones en el campo de batalla, un corredor de maratones, un luchador de aikido, o un directivo de empresa lanzando una visión estratégica e inspiradora? Muchísimo. Sus mecanismos mentales de elaboración del pensamiento son similares.

William Duggan, profesor de Columbia (NY) escribió un apasionante libro sobre la relación entre los mecanismos de funcionamiento del cerebro y los procesos creativos y de elaboración de estrategia: Strategic Intuition, The Creative Spark in Human Achievement. Según Duggan, el cerebro funcionaría como una especie de memoria electrónica, en la cual se van almacenando recuerdos y experiencias mediante la sucesiva interconeconexión de grupos localizados de neuronas. De hecho, el cerebro se transforma (literalmente, se escribe) a medida que aprendemos, en un proceso similar al de una memoria RAM.
 El pensamiento funcionaría de la siguiente forma: cuando construimos pensamientos, se interconectan algunos grupos de neuronas, pedazos de experiencias y recuerdos previos, dando lugar a secuencias racionales y conceptualmente más complejas. En este sentido, existen patrones predeterminados de interconexión, que suelen responder a paradigmas previos o a automatismos adquiridos. Así, un tenista reacciona rápidamente, ante un golpe del adversario, porque ya ha acumulado suficiente experiencia previa y es capaz de anticipar automáticamente los próximos movimientos. Las conexiones neuronales que se desencadenan, en este momento, lo hacen siguiendo patrones conocidos y experimentados antes miles de veces. Es lo que Duggan llama inteligencia experta.

Sin embargo, en situaciones inesperadas, desconocidas y complejas, los patrones de conexión no son los mismos (porque antes no se han experimentado). Patrones de interconexión anómalos son probados. Es el mismo proceso que genera una creación artística, novedosa y original: el cerebro interconecta grupos de neuronas (recuerdos y experiencias) que jamás antes habían sido puestas en conexión, en un rapidísimo rastreo de combinaciones extrañas y creativas, hasta dar con una solución que encaja en el problema inicial. Este es el patrón de pensamiento que sigue un general en un campo de batalla, un ajedrecista, un directivo de empresa o un científico ante un problema complejo. Es un proceso de inteligencia estratégica. Y el supremo momento de la iluminación, el momento del Eureka!, se convierte en un instante de instintiva e inmensa satisfacción, de auténtica explosión creativa: la culminación de lo que el autor denomina strategic insight (iluminación estratégica).

La inteligencia estratégica es una inteligencia que debe ser incubada: el cerebro, en un proceso semiinconsciente, puede tardar horas o días en rastrear sistemáticamente infinitas posibilidades creativas para elaborar una estrategia o alumbrar una obra de arte. Es el momento de la introspección, de la inmersión  obsesiva en un problema científico, del análisis repetitivo del problema hasta que inesperadamente se produce la conexión, la combinación cerebral adecuada.

Sin embargo, Duggan afirma que el mejor planteamiento para acelerar el proceso creativo es, justamente, abstraerse. No obsesionarse. Cuando nos obsesionamos en buscar una solución, el cerebro racional, experto, busca obstinadamente patrones de conexión conocidos (caminos ya "explorados" entre sus neuronas). En ese momento conviene dar rienda suelta a patrones desconocidos, novedosos... Y, para ello, nada mejor que una buena siesta, un paseo por el campo, o media hora de footing. No en vano, durmiendo se experimentan patrones de conexión novedosos (algunos, aberrantes), que dan lugar a los sueños. Y, sorprendentemente, se demuestra que focalizando el cerebro en otros asuntos, éste continúa trabajando inconscientemente en la resolución del problema creativo: haciendo ejercicio (corriendo, por ejemplo), cuando estamos concentrados en nuestra propia respiración, el cerebro se desvincula de patrones de conexión obsesivos y da rienda suelta a su creatividad. Muchas ideas excelentes surgen de instantes de relax o de ejercicio ligero. ¿No es cierto que Newton, tras años de meditación -"incubación"- descubrió la teoría de la gravedad durmiendo bajo un manzano?

Los practicantes de artes marciales, o los expertos en budismo zen también saben que, concentrados en su propia respiración, en momentos de meditación introspectiva, de desvinculación del entorno, aparecen intensos fogonazos de éxtasis creativo.

Una explicación apasionante a la elaboración de la estrategia, ofrecida desde lo más profundo de la neurociencia. Y un apunte final: resulta que el mecanismo mental de los científicos que elaboran sus tesis y experimentos, y de los directivos que plantean estrategias innovadoras, no es tan diferente. Hacer una tesis doctoral y elaborar un business plan comparten un mismo proceso mental, una esencia creativa similar y una metodología rigurosa análoga... Entonces, ¿no será una falacia, la supuesta separación insalvable entre los dos mundos?