30 de abril de 2012

22@ BARCELONA: AN INNOVATION MODEL TO EXPORT WORLDWIDE

Some days ago, I attended a conference of Dr. Miquel Barceló. He, apart from being “an epic reference of the technological development in Catalonia” (as I dared to say some day, far away in the time: he was one of the members of my PhD dissertation court) was the alma mater and CEO of 22@, the biggest economic-promotion operation in urban area in Europe. And a successful iniciative, worldwide recognized. He explained the strategic planning process to develop such an operation, which goal was to lead the transition from a diffused, depressed and post-industrial city, to a new, compact, knowledge-intensive and worldwide interconnected urban area to position Barcelona in the epicenter of the innovation world.

I’ll summarize some key issues, that conform a model that could be reproducible in any other city with the will to be internationally competitive and recognized.

First, the physic layer: In words of Dr. Barceló, according to Salvador Rueda, an urban ecologist, the footprint of Barcelona during the last 25 years of the XX century, had been similar in extension and impact that the footprint left since the Roman foundation of the city. It’s the rule of the exponential numbers. We’re in an era of exponential change. And, to lead the change and take profit of the new environment (openness, global competition, knowledge creation, creativity as a competitive advantage, international talent attraction etc.), the first step is to refine from a strategic point of view the urban planning of the district: which will be the new uses of the urban space to guarantee the attractiveness of the operation: green areas, space for office buildings and company HQs, public soil to attract research and university centres. It’s necessary a smart strategy to mix the several kinds of spaces, to attract private investments by means of public-private partnerships, and to offer public soil to lock in research activities. This is a win-win strategy, where everybody takes advantage of the agglomeration economies that are stimulated. And, of course, below this layer, it’s necessary to deploy the connectivity hardware: energy equipments, broadband communications, and the proper public transportation facilities.

Second, the economic strategy: Which are the basic conditions, those where Barcelona (and, specially), the district, could have initial competitive advantages? Dr. Barceló took the experience and academic reflexions of professors like Michael Porter. It’s clear that nobody can build a cluster from scratch. It’s necessary a seed to build on. And several economic sectors started to arise as the initial ones to create the agglomeration effect: media (the Pompeu Fabra University had some powerful research groups in this field, willing to be open to the industry –and the first strategic plan for Barcelona Media Tech Center was developed-). ICT (there were several ICT start-up’s in the area, and a new technological centre was created to dynamize the cluster and structure cooperative projects with firms, with the support of an important financial entity in Catalonia). Medical Devices (Barcelona is well known by its powerful hospital network, its biotech potential and the excellence of the research groups in biomedicine). And, the last one, energy, field in which another technological centre was launched from the partnership between  a group of leader companies (Gas Natural, Endesa) and the Politecnical University of Catalonia, among others.

Third, building the innovation ecosystem: The decision-making process has to be maintained in the long-term. The ecosystem has to strength its internal links. Building clusters, in words of Ifor Ffowcs – Williams, one of the main international experts in clusters, is “strengthening relationships and creating trust”. And to do that, it’s necessary to have the proper services to structure complex projects between companies and research centres. To look for funding. To provide IP assessment. To attract the best international talent (to teach in the cluster, to give conferences and, if possible, to stablish it there). It’s good to have business angels and venture investors circulating around. It’s necessary to have the complicity of the regional government to priorize the attraction of selective, external investments to the place. And to do that, it’s essential to build a powerful, atractive brand.

Four, governance: Leadership, long-term commitment, and a smart executive team to maintain active the innovation layer, to develop commercial and communication activities, with several dimensions (real-state marketing –to attract promoters and facility investors-, institutional marketing – to gain complicities and attract public, knowledge-based activities and enterprise marketing – to attract new private operations in the selected fields-).

22@ is a great example of economic promotion in urban area. It created a model valid worldwide. In my opinion, the key success factor has been the clever combination of all those strategies: physical and real-state strategy, economic strategy and innovation strategy. All this, with the leadership and the momentum of an outstanding team (basicly, Miquel Barceló, Sergi Guillot, Oriol Alcoba and Anna Majó).

(I write in english because many people from abroad has shown interest in the model)




25 de abril de 2012

FIRST PEOPLE, THEN STRATEGY

Cuando empecé a trabajar en el antiguo CIDEM (ahora ACCIO, Agencia de Competitividad de la Generalitat de Catalunya), Eugeni Terré, quien era mi jefe (y una de las personas de quien más he aprendido en la vida) me explicó que, para desarrollar una de las primeras redes de transferencia tecnológica locales, se habían inspirado en la Fundació Steinbeis (Alemania). Cuando visitaron dicha fundación, al preguntar cuál era su estrategia, uno de los conceptualizadores del modelo de transferencia tecnológica alemán, les dijo "first people, then strategy" (primero las personas, luego la estrategia).

Esta frase me ha quedado en la mente para siempre. Efectivamente, el factor clave de éxito de la mayoría de proyectos radica en el talento, en las capacidades, en los conocimientos, la experiencia y la ilusión de las personas que que los impulsan y los gestionan. La estrategia es factor necesario, pero insuficiente. Sin talento, no hay estrategia posible. O al menos, no hay estrategia de éxito posible.

Esta es una constante que he encontrado a lo largo de mi vida profesional: la importancia del equipo. La importancia del talento. Recientemente, un experimentado financiero me dijo: "los operadores de capital riesgo no miramos las hojas del business plan, miramos los ojos del emprendedor". Se invierte en personas, en perseverancia, en convicción, en tenacidad, en ilusión... No en power points ni en excels afinados hasta la centésima (aunque éstos sean imprescindibles).


18 de abril de 2012

INMERSION ESTRATEGICA EN BOSTON

Hace unos años, Joan Martí, Gerente de Clústers de ACCIO, acuñó el genial término de inmersión estratégica. Joan concentraba toda una serie de directivos de un determinado clúster, durante unos días, en un hotel o escuela de negocios. Invitaba, además, especialistas en tecnologías de ruptura, mercados sofisticados o retos estratégicos comunes. Durante esos días, los directivos aprendían, convivían y debatían sobre el futuro de sus modelos de negocio. Al final, desarrollar clústers tiene mucho de construir relaciones personales, relaciones de confianza. Era una auténtica inmersión en el océano estratégico del sector en cuestión. Poco más tarde, yo le añadí una variable más: realizar este tipo de inmersiones en otros ecosistemas, en entornos mucho más sofisticados donde se pueda aprender por transpiración. Y en 2010, un grupo de directivos de centros tecnológicos y de centros de investigación nos fuimos a Boston durante una semana para actualizar conocimientos sobre innovación (con profesores de IESE, Babson, MIT y Harvard), aprender las claves del sistema de innovación de Massachussets, y fortalecer relaciones personales. La experiencia fue transformadora. De allí surgió una actualización estratégica sobre nuestro planteamiento del sistema. Y algunos proyectos, como la exitosa integración de CTAE (Centro de Tecnologías Aerospaciales) en ASCAMM tuvieron su génesis en el hotel Charles de Boston.

Estos días he vuelto a Boston. Ha sido una bocanada de aire fresco en medio de la crisis. De hecho, en Boston nadie habla de crisis. Sólo he oído hablar de proyectos de futuro.

En Boston se palpa el pulso del mundo. Es una ciudad preciosa, la más europea de las capitales norteamericanas. Una ciudad que palpita al ritmo de la tecnología. Una ciudad que ama la racionalidad científica tanto como la libertad económica. Y esa es la base de su éxito.

La existencia de dos instituciones académicas líderes, Harvard y MIT (Massachussets Institute of Technology), compitiendo intensamente entre ellas, marca la idiosincrasia de Boston. Recomiendo leer el estudio de la Kauffmann Foundation sobre el impacto económico del MIT en Massachussets y en Estados Unidos: 25.800 compañías creadas por alumnos del MIT, que generan 3,3 millones de puestos de trabajo y contabilizan unas ventas de 2 trillones (americanos -realmente 2 billones-) de dólares. El equivalente a la 11ª economía del mundo, dos veces el PIB español. Sólo los alumnos del MIT.

Marc Mier, alumno del IQS que está realizando su proyecto de fin de carrera en MIT nos comenta: "aquí crear empresas es fácil, es como en España apuntarte a un club deportivo. Y todo el mundo conoce la "jerga": elevator pitch, CFO, CTO, VC... La aspiración de cualquier estudiante es montar su propia empresa y triunfar". Marc nos dice "los becarios están muy bien pagados, pero son exprimidos al máximo. Son jóvenes, y están en el cénit de su capacidad intelectual. Pero también deben vender proyectos y conseguir recursos de financiación".

Y un elemento de profunda reflexión: en Media Lab del MIT, centro de investigación que intenta interpretar el impacto de tecnologías emergentes en la vida cotidiana (y desarrollar productos en consecuencia), uno de sus profesores nos presenta un proyecto de moto eléctrica que ha surgido de una tesis doctoral. El doctorando desarrolló un sistema de rueda robotizado. Lo que me viene a la cabeza es: "evidentemente, un doctorado en MIT no es ninguna broma. Debe haber un avance científico substancial en ese tipo de rueda robotizada, que confiere claras ventajas competitivas al producto". Lo sorprendente es que un PhD se aplique a una rueda de motocicleta. Ciencia aplicada. Ciencia aplicable. En España probablemente buscar aplicaciones tan prosaicas a avances científicos tendría todavía alguna connotación de desprestigio. Y la sensación se repite poco después: el mismo profesor nos explica cómo estudian complejos modelos matemáticos de optimización de sistemas de bycing, para venderlos a diferentes ciudades del mundo. Nuevamente, ciencia aplicada a la resolución de problemas comunes.

Ciencia, tecnología y economía sincronizadas. Pero nada es gratis: se confirma la regla. No hay ningún ecosistema innovador sin un fuerte estímulo público desde la demanda empresarial. Tampoco en un país ultraliberal como USA. El Massachussets Life Sciences dispone de un presupuesto de 1 billón de dólares (a 10 años, 100 M$ por año) para financiar proyectos de I+D en biotech. Así se construye el clúster.

(en la foto, con Marc Mier -estudiante de IQS y MIT- y Clara Barreneche - Directora de ACCIO en New York-, en el campus del MIT)

14 de abril de 2012

ORYZON GENOMICS: UN EJEMPLO DE EXITO

Ayer me llegó un mail de Oryzon Genomics informándome de que las moléculas desarrolladas por la empresa han demostrado ser eficaces en el tratamiento de leucemias agudas. Los resultados son la conclusión de dos ensayos preclínicos llevados a cabo por dos grupos independientes de investigación en el Reino Unido. Las conclusiones se publican en Nature Medicine y Cancer Cell.

Oryzon es una empresa de base tecnológica, surgida de un grupo de investigadores de la Universidad de Barcelona. Su misión es la identificación y manipulación de biomarcadores que permitan desarrollos de herramientas de diagnóstico y terapéuticas. Fue uno de los primeros proyectos de entrepreneurship que impulsamos en el antiguo CIDEM, hace ya más de diez años, y ahora aspira (y lo conseguirá) ser una empresa biofarmacéutica de primer nivel internacional. Con su fundador y buen amigo, Carles Buesa, hemos mantenido acaloradas discusiones acerca de la conveniencia de "sectorializar" las políticas de I+D e impulsar de manera preferente sectores intensivos en tecnología y de alto potencial de crecimiento, como es la biotecnología. Carles sabe que no hemos estado jamás en desacuerdo: el problema es que, desafortunadamente, nunca hemos tenido recursos para impulsar decididamente un sector empresarial tan importante para el futuro (de la economía, de la sociedad y del país), como es el biotecnológico.

Catalunya, sin embargo, tiene las condiciones de contorno necesarias para desarrollar un potente clúster biomédico, que ya existe de facto en el ámbito de la ciencia. Disponemos de investigación de primera clase internacional en algunos segmentos de la biomedicina. Barcelona, después de Boston, es la segunda ciudad del mundo con mayor publicación científica en nanomedicina. Tenemos líderes mundiales en investigación de excelencia (Messeguer, Izpisúa, Seoane...). Una demanda extremadamente sofisticada (red hospitalaria de primera clase, y una sociedad exigente en salud). Un sector biotecnológico emergente, donde destacan empresas como Oryzon, Archivel Farma, AB Biotics, Advancell, Regenear o Janus Development. Un sector farmacéutico líder en el Estado (Esteve, Grífols, Almirall, Ferrer..). 

El panorama se complementa con centros tecnológicos que empiezan a entrar en ámbitos de desarrollo de negocio biomédico (LEITAT), centros de investigación de excelencia, y hospitales que empiezan a sistematizar la innovación y a valorizar tecnologías en el mercado. La guinda: Biocat, fundación que aglutina y lidera el clúster sectorial.

En los próximos años, si la suerte nos acompaña, asistiremos a una auténtica explosión de empresas de tecnologías médicas y biotecnología, que consolidará el clúster biofarmacéutico más importante del Sur de Europa, y uno de los principales polos de ciencia médica del mundo.

10 de abril de 2012

YO TUVE UN SUEÑO (Y NO UN BUSINESS PLAN)

Hoy he invitado a José Mariano López-Urdiales a dar una charla en IQS. Escucharle es fascinante. José Mariano, sin duda, es uno de los profesionales con mayor conocimiento del sector aerospacial de Catalunya (y quizá, de España). Con un currículum impresionante, José Mariano se crió en un ambiente de pasión por el mundo del espacio (su padre era astrofísico). Fue primero de su promoción de Ingeniería Aeronáutica en Madrid, MBA por MIT (Massachussets Institute of Technology), trabajó en BOEING USA, y fue gerente del clúster aerospacial catalán, BAiE (Barcelona Aeronáutica y Espacio) donde le conocí.

En 2002 publicó un primer artículo científico sobre su sueño: construir un globo que ascendiera a alturas astronáuticas ("near space"). Y en 2009, tras dejar BAiE, emprendió su proyecto personal: fundó su propia empresa, InBloon, para comercializar viajes de turismo espacial en globo. Imaginemos que podemos subir a altura de astronauta (los globos de José Mariano suben 36 Km, 3 veces la altura de un avión, 10 veces la altura de un globo aerostático convencional). Imaginemos una experiencia casi espiritual: una silenciosa y lenta ascensión al espacio, tomar una copa de cava viendo la curvatura de la tierra, sin dañar el ecosistema, evitando subir en cohete, con toneladas de explosivo quemando bajo tus pies (su competencia, Virgin, ofrece viajes en cohete). Imaginemos que, una vez a 36.000 metros, la cápsula se suelta y experimentamos caída libre -ingravidez- por unos instantes....

José Mariano ha pasado un periplo internacional de búsqueda de inversores: Oriente Medio, USA, Japón... La Caixa ha invertido en el proyecto (entre otros). ACCIO le concedió un préstamo de Creación de Empresas de Base Tecnológica. Incluso ha obtenido el apoyo de la Casa Real (a través de Josep Lagares, presidente de la Fundació Príncep de Girona y gran impulsor de la innovación en el país). Y ahora está a punto de lanzar su primer prototipo tripulado (no con una perrita como Laika, sino con un robot).

Y una gran lección tras su charla: como dice mi buen amigo Lluís Pareras, neurocirujano e inversor de riesgo, "los inversores no invertimos en ideas, invertimos en personas". Escuchando a José Mariano se transpira constancia, tenacidad, ilusión, pasión. Se anticipa el éxito del proyecto. Y, hablando con él, la constatación final: Martin Luther King dijo "I had a dream", no "I had a business plan".

(En la web de InBloon se puede ver un vídeo de José Mariano conversando con Richard Branson sobre turismo espacial)

9 de abril de 2012

"QUE ESPAÑA RECORTE EN CIENCIA PERJUDICA A EUROPA"

Hoy en La Vanguardia ha aparecido una entrevista a Marie Geoghegan-Quinn, comisaria de Investigación, Innovación y Ciencia de la Comisión Europea. Su opinión es taxativa: "protejan la investigación y la innovación. Siempre me decepciona si un estado miembro reduce la inversión en estas áreas".

Me ha gustado especialmente que hable no sólo de investigación, sino también de la necesidad de preservar las inversiones en innovación. La investigación constituye una base necesaria, imprescindible. Pero sin innovación (explotación con éxito de las nuevas ideas y del nuevo conocimiento) no se crea valor en el mercado, ni puestos de trabajo, ni bienestar social. La construcción de un sistema científico y de innovación es una tarea lenta y acumulativa, que no admite discontinuidades. Es una apuesta estratégica que debe mantenerse constante durante, al menos, una generación. Es una carrera de fondo, no una serie de sprints desordenados.

Una planta floreciente que no sea regada durante unos meses, morirá irremediablemente. Los recortes indiscriminados en ciencia e innovación pueden provocar que perdamos una década de trabajo, en sólo un par de años.

8 de abril de 2012

CENTRO DE INNOVACION BARCELONA MEDIA

Hoy La Vanguardia ha publicado un excelente artículo sobre el Centro de Innovación Barcelona Media. Dicho centro, que, por cierto, acaba de cumplir 10 años de vida, es un ejemplo paradigmático de "centro abierto". En un post anterior manifestaba mi opinión de que la idea de "transferencia tecnológica" está obsoleta. La irrupción del paradigma de innovación abierta ha enterrado definitivamente el modelo lineal de la innovación y la transferencia: "investigar-y-luego-trasferir-si-tenemos-tiempo-y-alguien-se-ocupa". Existen  "centros abiertos" a la industria, la sociedad y la comunidad científica, y "centros cerrados" a alguno de estos ámbitos (o a todos). Y Barcelona Media es un gran ejemplo de referencia de "centro abierto", practicante de primera división de la investigación de calidad y de la innovación abierta.

Barcelona Media, miembro de la red TECNIO, es una fundación privada, con mayoría empresarial en sus órganos de gobierno, que surge de la iniciativa de un profesor-emprendedor, Vicente López. Nace, por tanto, en un contexto científico, pero se desarrolla de forma abierta a la comunidad empresarial. Hoy, tiene en su haber más de 500 proyectos de I+D alta calidad científica desarrollados en entornos industriales. Un gran ejemplo de investigación industrial, de investigación aplicable. Y una muestra de que, con una buena organización y un planteamiento de gestión profesional, la generación de conocimiento de frontera no tiene que ir en detrimento de la inyección de ciencia en la industria, de la generación de valor de mercado, ni de la creación de producto propio. Barcelona Media ha sabido combinar todo ello, y hoy, entre otras muchas cosas, se encuentra en un proceso avanzado de internacionalización vía alguna de sus spin-off's.

Los centros tecnológicos catalanes, tras años de elevado crecimiento (20% de media entre 2004 y 2008), están pasando su particular travesía del desierto desde 2009, debido a la crisis. No obstante, en un entorno adverso (caída de los programas nacionales -algunos de ellos tan relevantes como el CENIT-, caída de los programas regionales, caída de la demanda privada -recorte drástico de los presupuestos de I+D empresariales-), han mantenido intacta su cifra de negocios en términos agregados (en parte, debido a un acelerado proceso de internacionalización y a retornos crecientes del VII Programa Marco Europeo -que no ha recortado sus dotaciones.). ¡El día que el viento sople a favor, la explosión de resultados y de crecimiento será abrumadora!

Barcelona Media es un modelo a tener muy en cuenta. Combina la capacidad de publicar a un nivel de excelencia científica, con la capacidad de servir a una industria que necesita ciencia para diferenciarse. Todo ello con un modelo organizativo flexible, y un nivel de gestión envidiable. En su comité ejecutivo, un cártel de lujo: Jaume Ferrús (Mediapro), Jorge García-Montalvo (catedrático de la UPF), Ricardo Baeza-Yates (Yahoo), la directora general del centro (Anna Pàmies), y su fundador e inspirador, Vicente López.

4 de abril de 2012

INNOVACION ABIERTA: LA CRISIS DEL CONCEPTO DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA

En algunas ocasiones aparecen conceptos disruptivos en management. Algunos de ellos son profundamente inspiradores, e incluso autoexplicativos: Lean Production, Design Thinking, Blue Ocean Strategy, Continuous Improvement… Una de las últimas revoluciones en Management ha sido la irrupción del concepto de Open Innovation, alumbrado por el profesor de Berkeley Henry Chesbrough (a quien tenemos el honor de tener también como profesor visitante en ESADE).

Open Innovation es un concepto brillante e inspirador que sintetiza una idea que se ha ido gestando en los últimos años: la innovación es un fenómeno complejo de naturaleza social. Son necesarias redes sociales, redes de contactos, redes de conocimiento y de confianza para innovar de forma efectiva. Fijémonos en la paradoja: en un mundo y en un sistema educativo donde actividades fundamentales como aprender y estudiar se realizan, en general, en soledad, la innovación eclosiona en redes sociales y organizativas. Aunque estudiamos solos, la vida nos examinará en organizaciones. Por todo ello la inteligencia emocional y relacional y la capacidad de trabajar en equipo serán fundamentales.

Sabíamos algunas cosas sobre Open Innovation, aunque no le llamábamos así. Desde el año 2000, aproximadamente, se constata de forma irrefutable que la innovación es un fenómeno sistémico. Un fenómeno que precisa un sistema de agentes interconectados, de forma que un cambio en uno de ellos se valoriza con fuerza en el conjunto. Las políticas de innovación, bajo esta lógica, se tornaron en políticas sistémicas: todo cuenta para desarrollar un sistema innovador (fiscalidad, ayudas directas, demanda sofisticada, cultura emprendedora, conocimiento de frontera, proveedores especializados, talento internacionalmente competitivo, infraestructuras de soporte…).

Sabíamos también que las verdaderas oportunidades están en la interfase entre disciplinas. Cruzar ideas y conocimiento de diferentes sectores y tecnologías genera nuevos espacios extremadamente fértiles: alimentación y farmacia, computación y movilidad, economía y física… Éramos conscientes de que, cada vez más, los verdaderos proyectos transformadores eran proyectos consorciados, a menudo multidisciplinares, capaces de crear combinaciones únicas. Y sabíamos que, en tecnología, no se puede fragmentar. En un mundo donde las empresas más intensivas en R+D como Roche, Microsoft, Nokia o Toyota destinan más de 8.000 M$ anuales (tanto como el VII Programa Marco europeo, cada empresa), es imprescindible la masa crítica.

En este contexto, la única solución posible es reforzar los lazos de confianza con el exterior. Es imposible generar todo el conocimiento necesario internamente. Es imposible detectar todas las oportunidades desde la propia organización. Es improbable que todas las ideas generadas vayan a nuestro mercado tradicional. Tener inteligencia estratégica, localizar ágilmente las fuentes clave de conocimiento, y detectar oportunidades donde se presenten será un activo fundamental en el futuro. De todo ello habla el profesor Chesbrough cuando desarrolla su concepto de Open Innovation.

Pero, más allá de estas ideas, creo que el concepto de Open Innovation cuestiona seriamente el paradigma clásico de “transferencia tecnológica”. Pienso que ya no deberíamos hablar de centros tecnológicos, de investigación o universidades que “transfieren” o “no transfieren”, sino de centros “abiertos” o “cerrados”. Los centros y universidades “abiertos” mantienen lazos fuertes con el exterior, ambivalentes: empresas e instituciones externas conocen en profundidad los centros y grupos universitarios. Existen paneles y focus group mixtos (científicos y empresariales) para asesorar sus líneas de investigación de futuro. Los investigadores tienen contacto con empresas, anticipan y asesoran sus roadmaps tecnológicos. Los directivos y técnicos empresariales imparten sesiones o cursos en los centros de investigación, y viceversa. En los consejos de administración empresariales se encuentran científicos, y directivos empresariales entran en los órganos de gobierno de los centros de investigación o tecnológicos. Se generan vínculos de confianza mutua, permanente, a largo plazo, orientados a reforzarse y mejorar mutuamente.

Y, en este contexto, los lazos próximos también cuentan. No sólo las relaciones de confianza internacionales, que ya se deben dar por supuestas (la ciencia y la tecnología son los sectores más internacionalizados del mundo). Los lazos fuertes en entornos de clúster son fundamentales para la competitividad de un país. La innovación abierta, con sentido estratégico, entre centros de conocimiento e industrias locales líderes es crítica. En Catalunya tenemos algún ejemplo de clúster, como el electrónico, que se ha desintegrado en los últimos 10 años. Multinacionales no clusterizadas (venían por motivos de eficiencia productiva, desarrollaron un sector auxiliar de segundo orden – no se compraban componentes estratégicos locales- y finalmente se fueron), y centros de conocimiento de élite que tampoco habían generado lazos fuertes de innovación abierta con las industrias líderes, fueron actores pasivos de la creación de un entorno competitivamente débil y de un clúster que, sobre el papel era referente, pero cuya topografía de lazos de innovación abierta era inexistente.


3 de abril de 2012

OPEN INNOVATION IN PRACTICE

Hoy he estado recuperando el vídeo de una jornada que celebramos en ACCIO hace unos meses, junto con IESE y el centro de investigación MOVE (Markets, Organization and Votes in Economics). En él, mi buen amigo Enric Barba impartió la excelente conferencia que adjunto.

Un ejemplo claro de "open innovation" en acción, en una empresa cercana, en Catalunya.