31 de marzo de 2012

EL FALLO DEL MERCADO

El mercado es un sistema casi perfecto de capacidades, presiones e incentivos. Las diferentes capacidades que individuos y organizaciones poseen (habilidades), se ponen en valor ante potenciales clientes, que manifiestan necesidades. Habilidades y necesidades se compensan a través de transacciones comerciales. Los demandantes ven sus necesidades satisfechas, y los ofertantes deben reforzar sus capacidades para competir con otros ofertantes, a la vez que se ven estimulados por presiones (si no demuestran eficiencia y eficacia, pierden las inversiones que han realizado) e incentivos (si tienen éxito, pueden enriquecerse).

Sin embargo, el mercado no es perfecto. Sabemos que hay bienes y servicios que el mercado solo no va a proveer. Por ejemplo, si dejáramos a las fuerzas del mercado decidir dónde ubicar alumbrado público, posiblemente tendríamos polígonos industriales y zonas altas urbanas alumbradas (pagada por empresas y habitantes de esas zonas), y los suburbios y zonas secundarias, abandonadas y oscuras.

Algo similar ocurre con la innovación y, especialmente con la I+D: el mercado asigna menos recursos a investigación y desarrollo de lo que sería económica y socialmente deseable, sobre todo en tejidos de PIME. Está comprobado que la empresa emprende actividades de mayor riesgo tecnológico de forma proporcional a su dimensión o a los incentivos directos de que disponga (más allá de los derivados del mercado). La empresa, de forma natural, es aversa al riesgo, y tiende a concentrar recursos en actividades de corto plazo y riesgo limitado.

Imaginemos una PIME que factura 10 M€, y que tiene en cartera un proyecto de desarrollo de un nuevo acero de alta resistencia, ultraligero. Imaginemos que debe simular, en primer lugar (y demostrar bajo ecuaciones estructurales) que su síntesis es posible. Además, probar que el proceso es escalable y repetible industrialmente. Deberá comprobar que las características mecánicas del material cumplen los requisitos previstos. Además, deberá estudiar cómo proteger industrialmente el desarrollo (patente) en caso de éxito.  Supongamos que todo ello, supone una inversión de 2 M€ por una probabilidad del 50% de conseguir los objetivos esperados… Es muy posible que la empresa decidirá no abordar el proyecto por el nivel de compromiso que le comportaría. Es el fallo del mercado.

Imaginemos, sin embargo, que dicho proyecto le confiere un contrato de exclusividad con grandes proveedores de automoción. Que genera 100 puestos de trabajo de alta calificación, contribuye a la atracción de inversiones extranjeras en la zona, a desarrollar proveedores locales, y unos cuantos miles de noches de hotel en la zona por rotación de técnicos y directivos extranjeros. Este proyecto generaría externalidades positivas en la economía. Por eso es atractivo para un gobierno,  y por eso se justifican las políticas de apoyo a la I+D: para reducir el riesgo empresarial en actividades de alta tecnología, cubrir el fallo de mercado y generar externalidades positivas.

No seamos ingenuos: el fenómeno del Silicon Valley, por ejemplo, tiene sus raíces en un mar de recursos públicos volcados en la década de los 40 en proyectos de antenas y microondas, para batir los sistemas de rádar alemanes y facilitar los bombardeos de la Europa continental en la Segunda Guerra Mundial (la primera guerra electrónica de la historia). No existe ningún ejemplo internacional de dinámica innovadora y de alta tecnología que no haya tenido un soporte intenso inicial de recursos públicos desde la demanda (proyectos empresariales de alto riesgo), con la finalidad de cubrir el fallo de mercado y generar externalidades positivas.

Y, en este contexto, es muy mala noticia que en los presupuestos generales del estado 2012, presentados ayer, las dotaciones al CDTI (Centro de Desarrollo Tecnológico Industrial) hayan caído un 80% (de 536 a 114 M€)…

27 de marzo de 2012

DESPRES DE LA BOIRA...

Catalunya ha desenvolupat en els darrers anys un model científic d’excel·lència. L’estratègia d’externalització d’una sèrie de líders científics, fa ja una dècada, dotant-los de recursos i de llibertat per competir al més alt nivell internacional, juntament amb una creixent massa crítica universitària, ha donat els seus fruits.

Avui Catalunya produeix aproximadament el 1% de la ciència mundial. Això significa, 10 vegades més del que ens tocaria si la producció de coneixement estigués equidistribuïda. O, dit d’una altra manera, produeix ciència al nivell d’un país de 70 milions d’habitants. Unes 42.000 persones treballen avui en activitats d’R+D. El sistema públic està integrat per més de 12.700 investigadors a universitats, 4.500 als Centres de Recerca de la Generalitat –CERCA-, 5.000 en instituts de recerca hospitalària, i 1.300 més al CSIC –Consell Superior d’Investigacions Científiques, depenent del Ministeri-. Catalunya atreu el 51% estatal dels ajuts ultracompetitius del European Research Council (ERC), orientats a desenvolupar ciència de frontera. I, per nomes el 1,5% de la població, genera el 2,9% de les publicacions científiques europees, atreu el 2,2% dels fons competitius d’ajut a l’R+D continental, i el 3,4% dels ajuts ERC. En valor relatiu, Catalunya és superada només per Suïssa, Israel, Holanda i Suècia en ajuts ERC. I som especialment referents en alguns àmbits específics com la computació, la fotònica o la biomedicina.

La boira de la crisi no ens deixa, possiblement, veure el futur. Però aquestes bases científiques estan molt ben construïdes. És important ara no malmetre-les, drenant recursos cap a urgències i imprevistos originats per la mateixa crisi. Cal considerar que el potencial econòmic d’un país depèn de la qualitat del seus ecosistemes innovadors. ¿Quin és el potencial econòmic de tot aquest continu d’organismes que van des de les grans instal·lacions científiques –com el sincrotró Alba- fins als centres tecnològics (molt més orientats a mercat, com ASCAMM, CTM, LEITAT, Barcelona Mèdia, Barcelona Digital o CETEMMSA). Dels Centres de Recerca (com l’Institut de Ciències Fotòniques o l’Institut Català d’Investigacions Químiques) a la enorme massa crítica investigadora universitària. ¿No és realment aquest l’autèntic sector estratègic de futur de l’economia catalana?

Tanmateix, és paradoxal que en un món on cada cinc anys es dobla la quantitat de coneixement disponible, on la tecnologia suposa una font inagotable de productivitat, i on la mateixa tecnologia pot resoldre gran part de les necessitats humanes, estiguem patint aquesta profundíssima crisi. Vull pensar que són les turbulències del transitori cap a un definitiu estat del benestar global.

No obstant, no oblidem que la innovació (des que va ser introduïda en la literatura econòmica per Schumpeter) és un fenomen empresarial. El veritable centre del sistema d’innovació és l’empresa, no la universitat ni els centres de suport (tecnològics o de recerca). I el gran repte del sistema científic és esdevenir motor econòmic, bé en el canal market-pull (responent a necessitats de l’empresa) o en el canal tech-push (generant nou teixit empresarial). Cal, potser, superar el llenguatge i la terminologia de la “transferència tecnològica”. Fa temps que es sap que la innovació no és un fenomen lineal, on algú genera coneixement, algú el ven, i algú altre l’utilitza, sinó un fenomen sistèmic. Més que transferir linealment coneixement, el que cal és “clusteritzar”, arrelar el sistema amb el seu entorn mitjançant denses relacions de confiança i treball conjunt amb empreses. Com un arbre, les branques poden mirar al cel del sistema de ciència global, però les arrels han d'estar consolidades en el territori.

Es pot descarregar una presentació sobre “Nous reptes i mesures del model català de recerca“ aquí.

23 de marzo de 2012

START-UP NATION

Hoy en la "contra" de La Vanguardia se ha publicado una entrevista con Saúl Singer, co-autor del best-seller "Start-up Nation", sobre la historia del milagro económico de Israel. Vale la pena leerla (y también el libro) para entender cómo un pequeño país se convierte en una superpotencia tecnológica:



Las claves: una cultura emprendedora y amante de la iniciativa individual, la experiencia vital de los jóvenes israelíes en el ejército más tecnificado del mundo -y con mayor tradición de delegación de responsabilidades y formación temprana de liderazgos-, la provisión de un fondo estratégico nacional de unos 350 M€ anuales a fondo perdido para desarrollo tecnológico empresarial, el despliegue de Yozma (fondo de capital riesgo mixto, público-privado) y unas universidades competitivas y de élite...

20 de marzo de 2012

LA INNOVACION EN UNA IMAGEN

Hace unos días me pidieron que preparara una presentación "original y creativa" sobre innovación. Pensé en hacer algo vistoso, en evitar la típica presentación llena de datos estadísticos y gráficos. Inmediatamente me vino a la mente una pregunta: ¿se puede sintetizar la innovación en una sola imagen? 

El proceso mental empezó visualizando imágenes de deportes: carreras de fondo, natación, esquí... La innovación tiene algo que ver con el deporte. O, siendo más preciso, la competitividad tiene mucho que ver con el deporte. En el deporte se compite, y se compite ejemplarmente, respetando unas reglas predeterminadas. La competición económica, de igual modo, puede y debe estar regida por unos valores morales. Contrariamente al pensamiento que, desgraciadamente se ha incrustado en los últimos años en nuestro país, competencia y ética no son conceptos opuestos. Se puede competir éticamente. Y se puede cooperar para competir.

Rápidamente imaginé a un alpinista subiendo una complicada montaña. ¡Esa era la imagen de la innovación! No queremos gente que simplemente vaya a pasear por la montaña. Necesitamos personas que aspiren a subir a la cima. Necesitamos empresas que eleven su nivel de aspiraciones. Y subir a la cima es una actividad arriesgada. Pero esa es la diferencia entre innovar y mejorar: la mejora está exenta de riesgos. La innovación implica seguir un camino de peligros: peligro financiero, peligro de estrellarnos contra un mercado inmaduro, peligro de no poder alcanzar los hitos tecnológicos...

¿Y qué encontraremos cuando lleguemos a la cumbre? Nada. Nada, a parte de la íntima satisfacción de haberlo conseguido... Pero la soledad, en economía es buena: sin competidores, en un espacio libre, operaremos en condiciones de monopolio virtual. Hallaremos un espacio virgen de mercado, un cielo azul (por similitud con el brillante concepto de Blue Ocean del profesor Chan Kim, de INSEAD), por contra al cielo rojo de la sangre de los competidores. Estaremos solos en un nuevo mercado.

Ese es el objetivo de la innovación: operar en condiciones de monopolio temporal, al menos hasta que llegue el siguiente competidor. Y, siendo los primeros, podremos gozar de las "first mover advantages": posibilidad de crear barreras de entrada a la competencia, curva de experiencia, creación de estándar, asimilación de marca a la nueva categoría de producto, etc... Pero esto lo dejamos para otro post.

(Escrito desde el bar del IQS, a punto de dar una clase...)

14 de marzo de 2012

ESPAÑA, PEREZA INNOVADORA

La Comisión Europea publica cada año su Innovation Union Scoreboard, cuadro de indicadores de seguimiento de la capacidad y el éxito innovador de los países de la Unión.

En su informe 2011, me llama la atención el siguiente gráfico:


España, lamentablemente, es el único país que se encuentra en el cuadrante inferior izquierdo: ni destaca, ni crece en capacidad innovadora. El resto, o destacan o crecen. Mostramos la máxima atonía innovadora. Y el país más cercano a nosotros es... Grecia.

La austeridad es una virtud. Pero destruir instrumentos públicos de marcado efecto multiplicador tiene un balance negativo: la economía decrece más que proporcionalmente a lo que lo hace el déficit. Un buen consejo para Merkel y para el Directorio Europeo es que muestren para los países miembros la misma exigencia en reducción de déficit que en incremento de los indicadores de innovación-país.

11 de marzo de 2012

SU EMPRESA ¿EXPLOTA O EXPLORA?

Uno de los caballos de batalla más apasionantes del management del siglo XXI es el terrible dilema entre dos fuerzas opuestas en las organizaciones: la fuerza de la explotación y la fuerza de la exploración. Dicen que el dios romano Jano tenía dos caras, una anterior, para ver el futuro, y otra posterior, para continuar visualizando el pasado. De igual modo, hasta hace poco tiempo, las ciencias cognitivas consideraban que existían dos hemisferios cerebrales complementarios, pero intrínsecamente diferentes: el cerebro racional y el cerebro emocional. Así, los directivos del siglo actual deberán ser capaces a la vez de preparar el futuro (innovar, explorar nuevas oportunidades) y ser eficientes en las operaciones diarias (explotar el negocio clásico). De gestionar el pasado, pero a la vez, de forma concurrente, alumbrar continuamente nuevos proyectos de futuro (nuevos mercados, nuevos productos, nuevas tecnologías, nuevos modelos de negocio…). Este es el ingente reto de las organizaciones ambidextras.

Al igual que la luna orbita alrededor de la tierra, y se mantiene en equilibrio por la acción de dos fuerzas opuestas (la fuerza de la gravedad, que tiende a colapsarla sobre el núcleo de nuestro planeta), y la fuerza centrífuga, que la expulsaría a los confines del universo; las empresas se ven sometidas a dos fuerzas que deben encontrar su punto de equilibrio. Por un lado, la fuerza de la explotación, que tiende a colapsar a la organización sobre el núcleo de su modelo de negocio clásico (operando en mercados conocidos, con productos estables y tecnologías maduras). Por otro lado, la fuerza de la exploración, la fuerza innovadora, que tiende a proyectar a la organización sobre otros modelos de negocio, operando en nuevos mercados, con productos diferenciales y tecnologías emergentes.

Gestionar ambas fuerzas a la vez genera violentas tensiones en las organizaciones. Y es que ambas fuerzas son de naturaleza diametralmente opuesta. La fuerza de la explotación tiende a jerarquizar la organización. Es una fuerza vertical, que se construye sobre sistemas de recursos humanos tendientes a la hiperespecialización funcional. El futuro se planifica en base a la experiencia (operamos sobre lógicas ya conocidas, en ciclos de producto y tecnología maduros). Los procesos se estandarizan y tienden al error cero. Las inversiones se centran en las capacidades que nos han hecho líderes en el pasado. El departamento de marketing se concentra en escuchar los clientes actuales. Los parámetros de control suelen basarse en medidas financieras de productividad, y eficiencia. La lógica del progreso es evolutiva, incremental y centrada en mejora continua. El objetivo de la fuerza de la explotación se centra en crear economías en todos los puntos de la cadena de valor. Se trata de ordeñar la cash-cow (la vaca lechera) de la famosa matriz de segmentación de mercados del Boston Consulting Group, hasta la extenuación.

La fuerza de la exploración, por el contrario, se sustenta en equipos de proyecto pluridisciplinares. La cultura es tolerante al riesgo. La estructura es flexible y adaptativa, pues se encuentra en un proceso de aprendizaje. El futuro no se puede predecir en base al pasado, pues el pasado no existe. Las inversiones son arriesgadas y siguen una lógica probabilística (se precisa una base probabilística suficiente para lograr que alguna inversión genere grandes retornos y compense al resto de inversiones). El entorno es incierto. El perfil de líder debe ser visionario y carismático, capaz de lanzar una visión transgresora y arrastrar el equipo hacia ella. Los planes de negocio son realmente planes de aprendizaje, no de ejecución de una estrategia predefinida. Los equipos de marketing no deben escuchar los clientes actuales, sino desarrollar nuevos mercados de forma concurrente con los equipos de producto e I+D en un rápido bucle de realimentación. El marketing es expedicionario (pequeñas incursiones en el mercado, virgen, para entenderlo, obtener feedback de los productos lanzados y mejorarlos de inmediato). La estructura exploradora, propia de la innovación, pretende, en el límite, generar nuevas competencias en la organización.

Gestionar ambas fuerzas a la vez es extremadamente complicado, y es un requisito indispensable para sobrevivir y crecer el los mercados rápidos y turbulentos de hoy. Pero existen fórmulas sencillas para conseguirlo, especialmente en cuanto a la selección de los líderes de equipo de innovación y al peso que éstos tengan en la organización… Pero esto lo dejaremos para otro post.

Recordemos, no obstante, que la verdadera riqueza se crea de la innovación, no de la optimización de lo preexistente.

8 de marzo de 2012

TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

Ken Blanchard desarrolló hace unos años una completa teoría del liderazgo situacional. En resumidas palabras, el estilo de liderazgo debía depender del ciclo de aprendizaje del empleado. Un estilo de liderazgo será bueno o malo dependiendo del contexto.

Normalmente, se pueden diferenciar cuatro fases en dicho ciclo de aprendizaje:

  1. Incompetencia consciente: el colaborador sabe que no sabe. Se inicia, debe aprender.
  2. Incompetencia inconsciente: el colaborador cree que sabe, pero no sabe. Ha adquirido confianza, pero no ha adquirido todavía las habilidades para ejercer su trabajo con desempeño.
  3. Competencia inconsciente: el colaborador empieza a dominar su trabajo. Ejerce con desempeño, pero los fracasos de la etapa anterior han minado su confianza. No sabe que ya sabe.
  4. Competencia consciente: el colaborador ya sabe que sabe. Ha llegado a la maestría. Conoce el contexto organizativo, los procesos, sistemas y cultura de la organización.

El líder debe adoptar diferentes roles, dependiendo de en qué momento del ciclo de vida se encuentra el empleado. En la fase 1, el estilo de liderazgo debe ser controlador. El colaborador debe apoyarse en listados específicos de tareas, que deben ser revisados sistemáticamente (precisamente para acelerar su aprendizaje). En la fase 2, el liderazgo debe ser supervisor: dejar que empiece a desempeñarse con autonomía, pero supervisando tareas críticas. En la fase 3, el liderazgo debe ser entrenador (coach): ceder el máximo poder, pero dar apoyo psicológico y emocional (en esta fase, el empleado todavía no se siente seguro). En la fase 4, el liderazgo idealmente debe ser delegador: el mejor director es el que no está. Al final, el objetivo es la dirección por confianza (ver el post “Principios del liderazgo innovador”)

Lo que Ken Blanchard no desarrolló es el ciclo de aprendizaje del directivo. Que, básicamente es el mismo, pero con mucho mayor impacto sobre resultados, puesto que el directivo suele gestionar recursos (económicos y humanos) desde el momento de su entrada en la organización. Como directivos, en periodos de aprendizaje (por ejemplo, al asumir una nueva responsabilidad), es especialmente crítica la fase 2 (incompetencia inconsciente). Sin una buena dosis de prudencia, los efectos en la organización durante esta fase pueden ser devastadores.


2 de marzo de 2012

LA ESTRATEGIA DEL JUDO

En algún momento de la larga Edad Media japonesa, un viejo filósofo de Nagasaki observaba desde su ventana cómo los copos de nieve se acumulaban sobre las rígidas y robustas ramas de un cerezo. Al cabo de las horas de monótona nevada, el peso de la nieve acababa por quebrarlas. A su lado, las ramas de un sauce, mucho más flexibles, cedían constantemente al peso de la nieve, que caía al suelo al mismo tiempo que dichas ramas recuperaban su posición original, para repetir el ciclo. Descubrió del principio de la flexibilidad (el Ju-Do). En japonés, “Ju” significa flexibilidad. “Do” es el camino vital, el río de la vida, el destino del individuo, el Tao que lo convierte en parte integrante del universo.

Años más tarde, Jigoro Kano, fundador del judo moderno, sintetizó una serie de técnicas defensivas, en base a dicho principio. Dichas técnicas se convirtieron pronto en un deporte olímpico y en una auténtica escuela de vida. Para Kano, “si tu adversario tiene, pongamos, una fuerza de 10 unidades, y tú sólo de 7, es inútil que te opongas frontalmente a él. Sin embargo, si cambias inesperadamente  tu posición, desequilibrándole, de modo que puedas usar su propia fuerza para derribarle, tendrás una suma total de 17 unidades de fuerza”. La clave del éxito es la rapidez, la flexibilidad, y la reacción siempre aprovechando las fuerzas del oponente: tira de él si te empuja, empújale si tira de ti. Para Kano, el judo era un principio de máxima eficiencia, utilizable no sólo en situaciones de defensa personal, sino ante las fuerzas de la vida. Y, más recientemente, útil también desde una perspectiva empresarial, para afrontar las dramáticas fuerzas del mercado.

David Yoffie, profesor de estrategia y tecnología de la Universidad de Harvard escribió hace unos años un magnífico libro, Judo Strategy, donde describe cómo pequeñas empresas han conseguido posiciones de dominio internacional utilizando estrategias competitivas similares a las del judo, dominando el terreno de juego en base a rapidez y flexibilidad, en lugar de tamaño o potencia financiera. La clave del éxito está en un conjunto de movimientos estratégicos que persiguen sorprender e inestabilizar al competidor, buscando un punto de apoyo para derribarle.

Un combate de judo es como una partida de ajedrez a ultravelocidad, donde los dos oponentes pretenden definir su espacio competitivo, determinar un punto de equilibrio propio, desequilibrar al adversario utilizando su propia fuerza, posicionarse bajo su centro de gravedad, y lanzar un ataque explosivo para derribarle en el momento más inesperado. La estrategia del judo, en sectores de alta tecnología, tiene mucho que ver con la emergencia de tecnologías disruptivas descritas por otro profesor de Harvard, Clayton Christensen, en su best-seller “The Innovator’s Dilemma”: a menudo, los nuevos entrantes, parten de posiciones mucho más débiles, obtienen puntos de apoyo en segmentos de mercado low-end, y desplazan al líder con movimientos inesperados.

Así, Honda invade el mercado norteamericano de la motocicleta partiendo de un segmento off-road, despreciado por líderes como Harley Davidson. Los PC’s eran productos de menores prestaciones que los mainframes –ordenadores corporativos- en sus orígenes, y los desplazan con la explosión del estándard IBM. Palm Computing no aparenta en principio amenaza alguna para potenciales gigantes como Microsoft -y es capaz de construir una plataforma de apoyo masiva bajo el centro de gravedad del propio líder: las aplicaciones ofimáticas portátiles. Una vez consolidados, dichos competidores posteriormente lanzan un ataque a gran escala desde puntos de apoyo inferiores, y consiguen finalmente hacerse con el mercado.

La historia de la industria demuestra que los gigantes han sido siempre vencidos por jóvenes start-up's, mucho más rápidas y adaptativas ante el cambio tecnológico. La clave del éxito competitivo del siglo XXI pasará por la velocidad, la flexibilidad estratégica y la innovación. Los principios del judo pueden ayudarnos a comprender los movimientos ultra-rápidos de los sectores del futuro.

Para más info: Judo Strategy, 10 techniques for beating a stronger opponent