29 de febrero de 2012

BEYOND MOBILE

Estos días se celebra el Mobile World Congress 2012. La principal exposición internacional en avances y productos basados en tecnología móvil. Uno de los máximos showrooms mundiales de alta tecnología. Un entorno en ebullición, un pedazo del universo más internacionalizado e innovador, la hibridación de San Francisco, Taiwan, Helsinki y Seul junto al Palau de Montjuïc.

De la visita al Mobile, saco algunas conclusiones:

1. Se confirma la hipótesis: todo lo que pueda ser móvil será móvil. La hipótesis previa, de que todo lo que pueda ser digital, será digital, ya se confirmó hace algunos años. El congreso supone la convergencia de múltiples industrias preexistentes: la colisión inevitable, el choque de trenes entre sectores hasta hace poco bien delimitados: televisión, PC, fotografía electrónica, telefonía, distribución de contenidos (de audio, de vídeo e impresión), Internet, tarjetas de crédito, geoposicionamiento…

Nos encontramos en una apasionante etapa de fermentación de un nuevo orden de cosas. Es como si las reglas del juego de una serie de juegos clásicos (parchís, ajedrez, backgammon, go…) se fundieran en un nuevo juego único, polivalente y superior a todos los anteriores. ¿Cuál será el diseño dominante del futuro? Nadie lo sabe (todavía).

2. Las diferentes marcas compiten despiadadamente por conseguir imponer su estándar, su diseño dominante, en producto y/o en modelo de negocio. Nadie se puede dormir en un sector de alta velocidad como el mobile: Samsung presenta su nuevo Galaxy Note 10.1, Nokia intenta levantarse y volver al combate con su 808 PureView. Apple presentará el iPad 3 de forma inmediata. Y jugadores colaterales hasta ahora, como Ford, presentan novedades de vehículos digitalizados: el nuevo eje estratégico de cualquier producto sofisticado se convertirá en su contenido digital, su nivel de conectividad y su capacidad móvil.

3. Internet se hipersegmenta. Empiezan a aparecer vallas en un terreno, hasta el momento, virgen: Facebook o Apple ofrecen canales de entrada exclusivos, con formatos propios y control de los circuitos de acceso a datos. Es como cuando en las praderas del Nuevo Mundo, los granjeros empezaron a delimitar el terreno. Google, cuya estrategia se ha basado en la libertad del usuario en navegar por cualquier contenido, puede verse amenazada.

4. La fuerza económica del evento es impresionante: más de 65.000 visitantes. Los 3.000 ejecutivos más importantes de la industria. Barcelona en el mapa del mundo de la tecnología. Y un reto: conseguir que un evento de turismo económico se convierta en un proyecto transformador, un auténtico acontecimiento tractor de la industria local.

¿Y después del móvil? ¿Hay  la posibilidad de que el tsunami digitalizador y móvil no converja en un dispositivo como el teléfono? ¡Es posible que alguien rompa el paradigma y destruya el dominio de lo que hoy entendemos como smartphone? Google lo va a intentar: una nueva gama de lentes con realidad aumentada, auricular, conectividad absoluta y capacidades ópticas de última generación para visualizar directamente en las gafas cualquier contenido digital que nos pueda ser de interés está emergiendo. El touchscreen quizá puede ser substituido por la propia lente de la gafa. ¿Arriesgado? Sí… Lo sabemos. La innovación es riesgo. Pero más arriesgado es quedar obsoleto.

26 de febrero de 2012

10.000 ENTRADAS DE PASION POR INNOVAR

Acabamos de cumplir 10.000 entradas en el blog. De ellas, aproximadamente el 65% provienen de España. El 11%, de Estados Unidos. El 2,4 % de Francia. Otro 2,4%, más o menos, de Alemania. El 1,8%, de México. Otro 1,8%, de Colombia. Y hay un "long tail" de entradas minoritarias de todo el mundo: Australia, Perú, Canadá, UK, Rusia, Italia, Polonia...

Estoy realmente satisfecho del éxito de este blog en su cortísima historia (menos de tres meses). Espero haber contribuido, y seguir contribuyendo, a la difusión del fenómeno de la innovación, y a la construcción de sociedades innovadoras y emprendedoras. Esta es mi vocación y la finalidad última de este blog.

La innovación es un concepto emergente de management que integra conceptos previos (teoría organizativa, márketing, tecnología, estrategia...). Y a la vez que los integra, los supera a todos ellos en una nueva realidad de empresa. Pero, a la vez, excede el ámbito organizativo. La innovación desborda la realidad empresarial, y, en la esfera superior, se introduce de forma decisiva en el modo de competir de las naciones que aspiren a ser desarrolladas: los países del futuro serán culturalmente innovadores y emprendedores o quedarán definitivamente arrinconados de la historia. 

Y, de forma sorprendente, y en paralelo, la innovación se incrusta en lo más profundo del alma humana, convirtiéndose en un nuevo modo de ver, entender y afrontar la vida. La innovación se convierte también en actitud vital, y cierra el círculo: las organizaciones y las sociedades serán innovadoras en la medida en que sus componentes (los individuos) lo sean. La innovación emanará del individuo. Y es que el propio management (la ciencia de la gestión de las organizaciones) será un humanismo o no será.

El fenómeno de la innovación es poliédrico, y lo podemos analizar desde diferentes perspectivas. En un sentido top-down, la innovación puede contemplarse desde el nivel macroeconómico, como eje vertebrador de la competitividad de los países. En un segundo nivel, se puede analizar desde la perspectiva de ecosistema local: sabemos que la innovación se incrusta en algunos territorios. En un tercer nivel, podemos estudiar el fenómeno desde la perspectiva puramente empresarial (en su esfera estratégica, como proceso sistemático, en la arquitectura organizativa o a nivel de la unidad mínima de innovación: el proyecto). Y por último, cabe estudiar y comprender el fenómeno de la innovación a su nivel más básico: el del individuo, el de la iniciativa emprendedora.

De todo ello espero seguir hablando en este blog, y espero poder continuar lanzando ideas que contribuyan a crear una sociedad más rica, equilibrada y tecnológicamente avanzada, para ofrecer a nuestros hijos.

¡Gracias por las 10.000 entradas!

24 de febrero de 2012

¿EL EMPRENDEDOR NACE O SE HACE?

El emprendedor no nace, se hace. Suena a excusa cuando alguien argumenta que “no es emprendedor”, o que “no es creativo”… En todo caso, no ha desarrollado dichas capacidades. Pero se puede aprender a emprender, del mismo modo que se puede aprender a innovar, se puede aprender a investigar o se puede aprender cualquier cosa en la vida. Si el emprendedor “naciera”, estaría equidistribuido por todo el mundo… ¿cómo se justifica entonces que existan sociedades con una tasa de emprendimiento muy baja, y otras con una iniciativa emprendedora estratosférica? Si existiera un gen de la innovación, ¿cómo se justifica que todos los innovadores confluyan en California – y, muchos de ellos tengan procedencias internacionales-?

No es la genética lo que determina la capacidad emprendedora o innovadora. Tampoco es la geografía (existen clústers  innovadores en zonas de clima mediterráneo –Silicon Valley, Israel- , atlántico –Massachussets- , ártico –Finlandia- o tropical –Singapur, Taiwan-…). Lo que determina la capacidad emprendedora o innovadora es la cultura donde el individuo está inmerso: el conjunto de comportamientos y creencias que guían sus actitudes y sus decisiones, las competencias que ha desarrollado en su proceso de aprendizaje, el referente social existente. En California, ser PhD en electrónica, montar tu propia empresa, crecer y financiar nuevas oleadas de emprendedores es el modelo social de éxito, el referente al que cualquier estudiante aspira.

Desarrollar un plan de empresa es un proceso metodológico que puede aprenderse. Es, de hecho, similar al desarrollo de una tesis doctoral: se deben elaborar una serie de hipótesis que han de contrastarse empíricamente. Sin embargo, mientras en una tesis doctoral el riesgo de llegar a conclusiones erróneas lo asume el propio doctorando –que puede ver cuestionadas sus hipótesis por futuras investigaciones-, el riesgo de que dicho contraste sea erróneo, en el caso de un plan de empresa, lo asume el accionista. Las hipótesis son relativas al mercado potencial, a la determinación de precios, a los movimientos de los competidores, a las preferencias de los consumidores, a los factores clave de decisión de compra. Cualquier dato debe ser rigurosamente contrastado, por el bien de los inversores. Y, para ello, existen metodologías probadas de análisis estratégico e investigación de mercados que constituyen potentísimos instrumentos de desarrollo de planes de empresa.

El management es un cuerpo de conocimiento científico, no un arte. La innovación, una disciplina. El entrepreneurship, una actitud vital soportada en un conjunto de capacidades y habilidades que pueden y deben entrenarse, por el bien de la sociedad del futuro.




20 de febrero de 2012

APPLE: LEADING THE REVOLUTION

Apple es hoy, según Businessweek, la empresa más innovadora del mundo. No es la tecnológicamente más sofisticada, ni la que más recursos destina a I+D. Pero ha transformado las reglas del juego de, al menos, 5 sectores industriales, y está en disposición de hacerlo en 5 más.

En primer lugar, Apple crea en 1976 la industria del ordenador personal. Con su Apple I, un auténtico experimento (de hecho, un fracaso de mercado), define lo que la humanidad entendió posteriormente como ordenador personal. Como en muchos negocios de alta tecnología, Apple aprende de una forma interactiva con el mercado. A al vez que desarrolla la tecnología, define nuevas necesidades creando nuevos segmentos de mercado. Y lanza rápidamente la segunda versión: Apple II fue un auténtico éxito, que proyecta a la empresa hasta el mercado bursátil norteamericano. El resto es historia. Incluso el interfaz gráfico original de Apple es precedente de Windows, estándar de Microsoft que se ha convertido en diseño dominante durante dos décadas.

En segundo lugar, Apple revoluciona el negocio de la distribución musical, con el desarrollo del i Pod y el lanzamiento de iTunes, la primera gran tienda virtual de música on-line. Se rompe el paradigma clásico: no vamos a comprar un CD con 20 canciones, de las cuales nos interesan sólo un par, sino vamos a descargar únicamente la canción que nos interesa. El CD es aniquilado a los pocos años de haber nacido.

En tercer lugar, Apple redefine la telefonía móvil, haciéndola más interactiva, y más usable. El iPhone cambia de nuevo las reglas de la industria, con una revolucionaria pantalla táctil, un nivel de conectividad propio de PC, y un audaz posicionamiento de gama alta. Se crea el segmento de los teléfonos inteligentes, constatando la colisión entre telefonía e industria de computadores, entre digitalización y movilidad. Todo lo que pueda ser móvil, será móvil.

Por el camino, rompe el “convencional wisdom” de la electrónica de consumo: la clave no está en la incorporación sucesiva de prestaciones tecnológicas (¿quién es capaz de entender, de recordar o de aprender las funciones de un mando de DVD?). La clave es la simplicidad, la ergonomía, el estilo y el diseño industrial. La combinación de alta tecnología y diseño se convierte en la fórmula definitiva de éxito.

En quinto lugar, de forma sorprendente, genera una categoría intermedia entre el teléfono inteligente y el ordenador personal: el tablet. iPad revoluciona el escenario de la electrónica digital, con un dispositivo totalmente nuevo que supone la hibridación de múltiples productos y servicios preexistentes: reproductores de vídeo, teléfonos, ordenadores personales y libros electrónicos.

Con todo ello, el genio creativo de Steve Jobs consigue potentísimas economías de escala horizontales. Con una exigua cuota de mercado inferior al 5%, Apple no podía competir en su segmento original: ordenadores personales. Y menos con una organización totalmente integrada. Desbancada por el estándar IBM PC, imposibilitada para desarrollar sistemas operativos o microprocesadores ante competidores gigantescos como Microsoft o Intel. Apple se lanza a la creación sistemática de dispositivos en ecosistema horizontal (“Mundo Apple”). Su estrategia: innovar más, más rápidamente y mejor que sus competidores, capturando siempre los mejores márgenes del mercado (los del producto innovador). Compitiendo en zona de innovación, no en zona de coste.

Y, en los próximos años, Apple puede invadir otras industrias (Time). En primer lugar, la TV. Si ya ha transformado el mundo de la distribución de contenidos musicales con iPod i iTunes, y está en camino de hacer lo propio con la industria editorial a través de iPad, ¿por qué no atreverse a revolucionar la industria de la televisión? Con dispositivos nuevos (iTV o Apple TV) o a través de dispositivos ya existentes como iPad, mediante servicios iCloud. Imaginemos un cambio de paradigma en el cual no nos sometamos a la tiranía de la programación ni al corsé de los canales existentes. Es inmediato disponer de toda la oferta de contenidos audiovisuales del mundo, a través de una conexión rápida a Internet, en un terminal doméstico.

Otra industria “amenazada” es la del automóvil. Apple puede invadir el segmento de electrónica embarcada, con dispositivos como iPhone o iPod incorporados de serie. Integrando el teléfono y sus accesorios a los sistemas de navegación y audio del automóvil.  

La tercera industria que puede sufrir una transformación es la relojera (¿no está próximo un iPod nano a un reloj?). Pequeños iPod's, conectados por Bluetooth al iPhone del bolsillo, usados a modo de reloj de muñeca. Y, por último, la industria de electrodomésticos. La tecnología de Apple puede extenderse e interconectar el hogar: lavadoras, neveras, lavavajillas “appleizados” mediante pantallas táctiles gobernadas por sistemas operativos iOS y aprovisionadas de contenidos iCloud..

El escenario descrito no es más que el de la eclosión absoluta de la digitalización, de la extensión total del mundo TIC a todos los resquicios de la vida personal, de la irrupción de los bits en cada necesidad y cada producto del día a día. Para ello, Apple tiene una clara ventaja competitiva: la sintonía perfecta entre tecnología y marketing, traducida a un dominio absoluto de la ergonomía y el diseño industrial. Partiendo de posiciones originales de hardware, Apple invadirá y transformará progresivamente la práctica totalidad de los sectores industriales. Sólo otro formidable competidor, Google, partiendo de posiciones totalmente diferentes (la gestión de bases de datos masivas) amenaza la hegemonía de Apple. La batalla será tan despiadada como épica.

17 de febrero de 2012

LA TEORIA DEL SUSPENSO ALEATORIO

Para crear una economía innovadora, el reto último es desarrollar una sociedad innovadora. Y esta tarea se incrusta en lo más profundo del sistema educativo. Cambiar el conjunto de creencias y comportamientos que guían las actitides individuales (en definitiva, la cultura de una sociedad) es trabajo de una generación. Pero si no empezamos ahora, jamás lo conseguiremos. Y la crisis, sin duda, nos está ayudando a acelerar este cambio de valores.

El sistema educativo se sustenta en una serie de paradigmas obsoletos. Los sistemas de valoración son puramente lineales (tanto estudias, tanto aprendes, tanto obtienes), lo cual configura un modelo absolutamente inválido para la realidad del siglo XXI. Un niño o un adolescente, en la escuela o en la universidad actual, son valorados por la cantidad de conocimientos aprendidos, no por la calidad de los mismos, por la rapidez en asimilarlos o por la capacidad de autoelaborarlos. El principal reto del sistema educativo, hoy en día, no es simplemente aprender, sino aprender a aprender, aprender a investigar, aprender a emprender, e incluso aprender a olvidar y a rehacer de nuevo los paradigmas aprendidos.

Existen una serie de capacidades fundamentales que serán críticas en el mundo postcrisis, entre ellas:

a) La tolerancia al fracaso. La capacidad de reinventarse, de caer y volver a levantarse, de reconfigurar nuevos escenarios personales y profesionales. Y eso significa aprender a desaprender. La experiencia deja de ser un valor, y emerge la capacidad creativa y adaptativa como parámetro de éxito.

b) La iniciativa personal. El liderazgo. La asunción de riesgos y de responsabilidades. La toma de decisiones. Incluso, la toma de decisiones bajo presión.

c) La empatía, la capacidad comunicativa, la inteligencia emocional. La habilidad en gestionar las emociones propias y de tus interlocutores. La capacidad negociadora.

d) La transversalidad, la capacidad de trabajar en proyectos multidisciplinares. ¿No se podría estudiar ingeniería, por ejemplo, desarrollando un automóvil íntegramente, bajo el formato de un proyecto, en lugar de estudiar en profundidad diferentes silos aislados, a menudo inconexos? (tecnología de materiales, electrónica de potencia, motores, hidráulica...)

e) La capacidad crítica, la habilidad en elaborar discursos propios, de cuestionar el conventional wisdom. La autenticidad. Una sociedad innovadora debe estar repleta de librepensadores.

¿Estamos preparando a las futuras generaciones para desarrollar estas capacidades?

Propongo, entre otras muchas cosas, que en los cursos de educación primaria, secundaria y universitaria exista un suspenso aleatorio. Quizá le toque a alguien que ha trabajado rigurosamente, que ha obtenido la mejor calificación... Al final, debería repartirse un suspenso. "Sabemos que has superado el curso de forma brillante... Pero te ha tocado el suspenso aleatorio. Deberás repetir curso. Porque esto es lo que te genera auténtico aprendizaje: superar la frustración, aprender a levantarte de nuevo, enfentarte a lo inesperado". Y es que la vida real será así: trabajar duro, elaborar propuestas, desarrollar proyectos, invertir cientos de horas personales, y, quizá, fracasar ante un acontecimiento o variable inesperada.

En el modelo del sistema educativo, el premio es lineal, proporcional al esfuerzo destinado. En la vida, desafortunadamente, la respuesta a menudo no es lineal, ni esperable, ni en ocasiones deseable.

 
(Para calibrar la crisis de valores que nos embarga, ver el post "Un momento de frustración")



15 de febrero de 2012

SISTEMAS NACIONALES DE INNOVACION: COMPETENCIA ABIERTA

Existe un claro consenso internacional en que la innovación es la fuente básica de crecimiento y competitividad de los países. Sin productos diferenciales, sin procesos tecnológicamente sofisticados, los márgenes empresariales decaen. La productividad depende dramáticamente de la capacidad innovadora de la empresa, y el potencial exportador se sustenta cada vez más en la generación de productos líderes. Si no innovas, no exportas.

La ventaja competitiva de las naciones dependerá de su habilidad para generar ecosistemas innovadores. Y para ello, es necesario definir una estrategia estable, con visión a largo plazo, y con compromiso de recursos. No existen políticas de innovación low-cost. En los últimos años, sin embargo, a raíz de la crisis, algunos debates que han estado en el orden del día de las políticas de competitividad, se están acotando claramente. En particular, cada vez se percibe con más nitidez que las políticas industriales de éxito son fundamentalmente políticas tecnológicas. Como ejemplo, cabe analizar el plan Obama para la promoción de las actividades de manufacturing en USA.

Por otro lado, se ha roto ya un tópico, que las empresas no cooperan (cooperan con éxito en I+D si existen los detonantes y los incentivos oportunos), y se va a romper una falacia (la de la transferencia tecnológica: no es eficiente asignar –sólo- recursos a los centros de conocimiento y universidades, esperando que dicho conocimiento se genere y se difunda a la industria, sino que es preciso asignar también recursos a la investigación en la industria). La investigación industrial emerge con fuerza como motor de competitividad. Y es que la innovación es un fenómeno empresarial. El núcleo del sistema de innovación es la empresa, no la universidad o el centro de investigación.

Esta nueva dinámica genera una segunda esfera de competencia: además de la competencia de los mercados, de las empresas individuales, existe una competencia creciente entre las naciones pera generar sus sistemas de innovación. Compiten estrategias, compiten instrumentos y compiten incentivos para atraer talento e inversiones, impulsar proyectos tractores y localizar empresas de alto potencial de crecimiento.

General Electric ha publicado su Innovation Barometer con un listado de instrumentos de diferentes países líderes, de agresividad creciente, para desarrollar sus sistemas nacionales de innovación. Cabe destacar, entre otros muchos, las deducciones fiscales de hasta el 50% en China para actividades de I+D, los 400 M€ destinados por Francia para proyectos precomerciales en tecnologías limpias, el 20% de exención fiscal para multinacionales que ubiquen sus sedes en Japón, la participación en capital de Singapur en nuevas empresas biomédicas o TIC, o su programa de 16 billones de dólares para promoción de la innovación, el 90% de exención fiscal para proyectos cooperativos de I+D en Corea del Sur,  etc.

En este mundo hipercompetitivo nada es gratis. Desarrollar una estrategia de liderazgo industrial es costoso, pero si la innovación es cara, prueben la obsolescencia...

10 de febrero de 2012

TECNOLOGÍAS ASESINAS

Estos días hemos asistido al dramático final de Kodak. Una empresa líder en su sector, que durante decenios estuvo segura de sus propias capacidades (la fotografía de film químico) y que llegó, en 1990, a ser la 18ª empresa más grande de Estados Unidos. Kodak, inventora de la cámara fotográfica manual, realizó también los primeros desarrollos en lo que más tarde se convertiría en su tecnología asesina: la fotografía digital. Pero no quiso ver el futuro.

¿Cuántas veces ha pasado esto en la industria? El líder, quien ostenta la posición dominante, quien controla los canales de distribución, quien dispone de mayores recursos de I+D, quien tiene la mayor notoriedad de marca, sucumbe dramáticamente ante una nueva tecnología invasiva.

Las empresas que dominaban el mercado del telégrafo en USA no fueron capaces de interpretar el potencial del teléfono. Al fin y al cabo, en sus orígenes, el teléfono era un dispositivo ruidoso y de bajo rango, que además no necesitaba morse (obviamente, los primeros interesados en no “ver” el futuro eran los especialistas en morse). Olivetti, líder en el mercado de las máquinas de escribir, no adivinó que la combinación de una serie de tecnologías extrañas (microprocesadores y memorias electrónicas) iba a cambiar radicalmente el paradigma: ¡escribir y obtener el papel escrito no tenían por qué tener las mismas coordenadas espaciales y temporales! Y el procesador de texto barrió del mapa, en pocos años, el mercado de las máquinas de escribir. RCA o Sylvania, empresas líderes en la electrónica basada en válvulas de vacío sucumbieron ante la llegada de los semiconductores, y fueron superadas por jóvenes start-up’s como Motorola o Intel, que desarrollaban auténticas tecnologías asesinas de los viejos modelos de negocio.

En palabras de Clayton Christensen, autor de “The Innovator’s Dilemma”, la causa del fracaso no es que estas empresas estuvieran repletas de malos técnicos y directivos. Sino todo lo contrario, precisamente por disponer de excelentes técnicos y directivos, que habían triunfado bajo el paradigma del pasado, fracasaban bajo unas nuevas reglas del juego. Dichas empresas eran prisioneras de sus clientes (que buscaban soluciones de continuidad, mejoras en los productos preexistentes) y de sus inversores (que no querían escuchar aventuras arriesgadas). Eran prisioneras de sus procesos, de sus modelos de negocio y de sus canales comerciales. Eran, en definitiva, prisioneras de su experiencia. Las claves del éxito del pasado eran la garantía del fracaso del futuro.

Los dinosaurios eran demasiado grandes para caer (“too big to fail”). Y, sin embargo, se esfumaron de la faz de la tierra ante un acontecimiento inesperado (la caída de un meteorito que alteró profundamente el clima). Fueron los mamíferos, más pequeños y adaptativos, los que lideraron el cambio de régimen. Si la cita de Heráclito es cierta (“lo único que permanece es el cambio”), entonces la experiencia deja de ser un activo, y emergen la flexibilidad, la adaptabilidad y la innovación como capacidades competitivas fundamentales en el mundo del siglo XXI.

Y un apunte inquietante: ¿las empresas de automoción están realmente desarrollando I+D estratégico ante la inminente irrupción del vehículo eléctrico? ¿O sólo están haciendo I+D exploratorio? (tentativas dispersas para no perder el hilo). ¿Pasará, como ha pasado siempre, que los grandes dinosaurios de la industria han caído ante la llegada de una tecnología de ruptura? O, por el contrario, ¿tendrán capacidad para reinventarse, actualizando sus capacidades, renovando el personal, modificando su ecosistema de proveedores, canales comerciales y agentes relacionados, modificando realmente sus modelos de negocio y sus procesos internos?

Si se repite el patrón histórico, una tecnología asesina está a punto de liquidar a las grandes marcas de automoción.

Más info: The Economist.

7 de febrero de 2012

¿INNOVAS O (SOLO) MEJORAS?

Ayer tuve una interesante discusión con unos alumnos sobre la diferencia entre innovar y mejorar. Alguien apuntó que la "innovación se refiere a conceptos de ruptura", mientras que la mejora "supone sólo pequeños avances". No es una buena aproximación: existen, efectivamente, innovaciones de ruptura (el vehículo eléctrico, los semiconductores, los barcos de vapor en su momento...), pero también existen innovaciones no disruptivas (el lanzamiento de un nuevo modelo de microprocesador para Intel, por ejemplo -destinado a las mismas aplicaciones, para la misma base de clientes-) e incluso innovaciones incrementales (el método de producción de Toyota, el kaizen japonés se basa en las mismas).

La diferencia entre "innovar" y "mejorar" no está en el grado de ruptura respecto a lo preexistente. Tampoco necesariamente la innovación se basa en "cosas que no existían antes". El iPod es un ejemplo de producto ganador basado en componentes preexistentes: memorias flash y formatos de compresión MP3 (un gran ejemplo de innovación abierta, por cierto).

La diferencia fundamental entre "innovar" y "mejorar" está en el RIESGO que asumimos. Mejorar, por definición, no incorpora riesgo. Innovar es un concepto que, de forma inherente, está asociado al riesgo. Un proyecto de innovación siempre es un proyecto arriesgado. Un proyecto de mejora, jamás.

En el mundo empresarial (como en el personal) existe una correlación lógica entre el grado de riesgo que asumimos, y las ventajas competitivas que potencialmente podemos alcanzar. Si optamos por destinar nuestros recursos a proyectos de riesgo nulo (simple mejora) o de bajo riesgo, deberemos tener en cuenta que nuestros competidores seguirán la misma lógica. Por tanto, el grado de diferenciación final será bajo o negligible. A mayor riesgo-proyecto, sin embargo, mayor potencial de ventajas competitivas exclusivas (porque los competidores tenderán a no hacerlo).

Imaginemos que, siendo un joven de 18 años, decido estudiar en la universidad de al lado de mi casa. Máximo confort, mínimo riesgo. A la salida, me perderé en una masa indiferenciada de jóvenes con idéntica titulación. Sin embargo, si decido irme a Harvard, sé que será difícil entrar, y más difícil aún salir. Me costará un grandísimo esfuerzo personal y económico. Es un proyecto incierto, veremos si soy capaz de conseguirlo... Pero si triunfo, cuando vuelva, tendré ventajas competitivas imbatibles para mis homólogos.

Existen proyectos, supuestamente de innovación, que son simple mejora, aunque incorporen alta tecnología. Por ejemplo, una planta de automoción que decida automatizar una de sus líneas. Aunque el coste de la automatización suponga, pongamos, una inversión de 10 M€, y adquiramos tecnología robótica de última generación, el proyecto está exento de riesgo. El verdadero riesgo está en no abordarlo, porque probablemente todos los competidores lo van a hacer. Es la dinámica de la industria. Y, si ese proyecto es un fracaso, será porque tengo una mala capacidad de ingeniería o de gestión, puesto que la tecnología está probada y es accesible en el mercado. Es un proyecto imprescindible para la empresa (un proyecto "higiénico" -necesario, pero insuficiente-), un proyecto de seguimiento del cambio tecnológico, no de liderazgo. Un proyecto de estructura, no de estrategia. Un proyecto de mejora, no de innovación.

Dos lecciones finales:

- La innovación incorpora riesgo (tecnológico, financiero, de mercado...). La mejora, no.
- Innovar es arriesgado. No innovar es letal (Henry Chesbrough).

2 de febrero de 2012

PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO INNOVADOR

Hay una clara diferencia entre el líder innovador y el ejecutivo eficiente. Todos podemos reconocer claramente dos perfiles directivos, cuando pensamos en personas que conocemos: el visionario, entusiasta, creativo y motivador; o el ejecutivo detallista, metódico y disciplinado. El primero, normalmente, está orientado a la estrategia. El segundo, al micromanagement. Y ambos deben convivir en las organizaciones.

Probablemente, dichos perfiles respondieran a prototipos como Steve Jobs (en el primer caso) o su sucesor en su primera etapa de Apple, o John Sculley (en el segundo caso,contratado para “introducir disciplina empresarial en Apple”)

Liderar es el máximo exponente de acto creativo en las organizaciones. No hay mayor creatividad que la concepción de una nueva visión de empresa, y la capacidad de inspirar y arrastrar hacia ella a un equipo. Pero, ¿qué caracteriza un líder innovador?

En mi opinión, un líder innovador se caracteriza por:

a)      Definir visiones claras e inspiradoras. Sin escenarios de futuro motivadores, sin sueños, una organización (o un equipo) entra en decadente mecanicismo, en inercia inmovilista y complaciente autogestión.

b)      Comunicar de forma apasionada. Un líder innovador debe creerse sus propias visiones, transmitirlas apasionadamente, hacer que su equipo vibre con nuevas e ilusionantes iniciativas. El líder innovador es un líder resonante.

c)      Establecer retos, no objetivos. ¿Qué mueve a un hombre a escalar el K2, poniendo en altísimo riesgo su propia vida? El reto personal, no el objetivo. Una ascensión como esa es un camino al encuentro del propio yo, una lucha contra los propios miedos y automatismos. Los retos se miden contra uno mismo, los objetivos contra la organización, que los suele asignar de forma arbitraria. Un líder innovador es capaz de retarse y de retar a sus colaboradores, haciéndolos mejores, buscando sus límites, invitándoles a transgredir sus propias fronteras.

d)      Determinar el qué y el cuándo, nunca el cómo. No hay nada más desmotivador que te expliquen cómo hacer las cosas. El líder innovador pide respuestas claras (el qué) y marca hitos temporales (el cuándo), pero deja plena autonomía para decidir el cómo. Sólo con autonomía y responsabilidad se pueden desarrollar auténticos profesionales independientes y capaces.

e)      Gestionar por confianza, no por control. Gestionar por confianza significa no estar nunca. El mejor director es el que no está (en todo caso, está pensando en el horizonte estratégico, no entrometiéndose en la gestión de los proyectos cotidianos). Gestionar por confianza significa ser un recurso, acudir cuando se es llamado. Gestionar por control, por el contrario, significa planificar reuniones sistemáticas, repasar listas de tareas, pedir continuas explicaciones, buscar culpables a los problemas del día a día, estar presente en las operaciones rutinarias… El directivo controlador, por otro lado, suele quedar rodeado de necios incapaces de retarle o cuestionarle, imbuidos de cobarde respeto e incapaces de generar ideas propias. El directivo controlador es una auténtica fábrica de estúpidos. Es una vieja falacia pensar que quien todo lo controla nunca se equivoca. Al contrario, el directivo que todo lo controla se olvida de su misión fundamental: dirigir.

f)        Dirigir mediante autoridad, no mediante poder. La autoridad es propia, el poder es conferido. La autoridad se gana con credibilidad personal, experiencia y empatía. El poder se da y se quita por un poder superior. La autoridad es permanente, el poder es temporal.

g)      No preocuparse de tener el mejor equipo, sino de que su equipo tenga el mejor líder. Triunfar con equipos de élite es razonablemente sencillo.  El verdadero reto, la verdadera experiencia transformadora es desarrollar equipos de élite, ayudar al equipo a crecer personal y profesionalmente.

El liderazgo es un acto creativo. No hay liderazgo sin innovación, pues es imposible liderar la rutina. Y no hay innovación sin liderazgo, pues la conducta humana suele ser reactiva al cambio y debe ser estimulada para avanzar hacia nuevos escenarios. Liderazgo e innovación son dos caras de la misma moneda.