30 de enero de 2012

HISTORIA DE DOS PAÍSES

Singapur y Jamaica eran dos países similares hace 50 años. Ambos eran pequeños, con menos de 5 millones de habitantes. Ambos eran colonias británicas. Jamaica se independizó en 1962, y Singapur en 1965. Los dos países eran equivalentes en renta per cápita (2.850 $ per cápita en Jamaica, 2.650 $ per cápita en Singapur), y los dos tenían un importante puerto marítimo. Jamaica, además, disponía de importantes recursos naturales y una robusta industria turística en los 60.

50 años después, Singapur es una potencia económica, con una dinámica economía basada en innovación y tecnología (además de su estratégico puerto). Jamaica está hundida en la miseria. Mientras Singapur cuenta con una renta per cápita de 32.000 $, la de Jamaica es de 4.800 $.

¿Cuál es el motivo de esta diferencia en tasas de crecimiento? Singapur decidió invertir agresivamente en infraestructuras (básicamente, la mejora del puerto), educación e innovación desde su independencia. De forma lenta pero constante, construyó su sistema de innovación basado en las siguientes políticas:

  • Provisión de fondos públicos para operadores de capital riesgo que se ubicaran en la ciudad-estado
  • Ayudas directas a proyectos de alta tecnología para empresas establecidas en Singapur.
  • Educación emprendedora desde la base, capital inicial y asesoramiento a nuevas empresas (especialmente, de base tecnológica).
  • Ayudas directas para investigadores de élite que se ubicaran en Singapur, especialmente en el campo de la biotecnología.
  • Premios y reconocimientos para emprendedores que fracasaran (estímulos a la asunción de riesgos).
Jamaica, mientras tanto, perdió décadas en dramáticos cambios de orientación en sus políticas económicas, al albur de olas de inestabilidad (oscilando entre pulsiones ultraliberales e intentonas filocomunistas). Actualmente, se encuentra en la posición 170 de 178 países en cuanto a cargas legales y fiscales a los nuevos negocios (según el World Bank), y ha experimentado un crecimiento medio negativo de la productividad desde 1973.

El pasado viernes celebramos un desayuno en la Barcelona Peter Drucker Society con Joaquim Boixareu, consejero delegado de Irestal y ex-presidente de FemCat. Comentando la situación del sistema catalán de innovación, explicó que, en una visita a Finlandia, le manifestaron que la clave del éxito de las políticas finlandesas de innovación y tecnología es: "consistent, long-term commitment" (compromiso consistente a largo plazo).

Efectivamente, como el caso Singapur-Jamaica ilustra, las políticas de innovación son políticas de largo plazo. Largas y constantes carreras de fondo, no conjuntos desesperados de sprints en todas direcciones.

Fuente: Boulevard of Broken Dreams. Josh Lerner. Princeton, 2009.

26 de enero de 2012

¿CUAL HA SIDO LA MAYOR INNOVACIÓN DE LA HISTORIA DE LA HUMANIDAD?

Muchas veces me he hecho (y me han hecho) esta pregunta. ¿Cuál ha sido la mayor innovación de la historia de la Humanidad? Veamos algunas reflexiones:

Quizá podía haber sido la rueda. Pero, ¡ojo! La rueda no es una innovación. Es una invención. La primera rueda era un invento ingenioso, novedoso, y reproducible. Pero era un subsistema. Sola, no servía para nada. La verdadera innovación fue añadir una plataforma de madera, unos ejes, tres ruedas más y desarrollar el primer carro de transporte.

También podría haber sido la imprenta. Un primer mecanismo de transmisión masiva de conocimiento. O su recurso complementario, el papel (procedente del antiguo papiro egipcio).

Los medios de transporte aparecen a menudo en la lista de innovaciones fundamentales del hombre: la navegación a vela, el ferrocarril o el barco de vapor (con su precursora, la máquina de vapor), o, más modernamente, el aeroplano. Una reflexión interesante es la siguiente: ¿qué hubiera pasado si los romanos hubieran diseñado la primera máquina de vapor, quince siglos antes del primer desarrollo comercial de la misma (1712) o de las aportaciones de Watt (1763)? El caso es que disponían de tecnología para hacerlo. La primera turbina de vapor, pequeña y primitiva, fue construida por Hero de Alexandria, un matemático griego del siglo I A.C. ¿Nos podemos imaginar a los romanos de Marco Aurelio conquistando el mundo -América, Asia, Oceanía- con potentes barcos de vapor? ¿Cómo hubiera cambiado la Historia sin Edad Media?

¿Por qué no lo hicieron? Posiblemente porque no tenían motivación para ello. Si disponían de mano de obra esclava, ilimitada, ¿qué incentivo existía para desarrollar avances tecnológicos como el descrito?

Otras grandes innovaciones candidatas a ser la más importante de la Historia podrían ser, por ejemplo, el desarrollo de tecnología téxtil, la escritura, el derecho (gran innovación organizativa introducida por Hammurabi), el telescopio, la bombilla, el submarino, la vacuna, el teléfono, la fotografía, los anticonceptivos, la energía nuclear o, más recientemente, internet.

Sin embargo, en mi opinión, la mayor innovación que ha realizado el hombre, la introducción de la idea más potente que ha permitido mayor progreso en menos tiempo, el origen de la más formidable transformación que ha sufrido la Humanidad es... EL MERCADO. The winner is... the market. Y su instrumento subsidiario, la moneda.

Efectivamente, el mercado es una ingeniosa innovación organizativa. Una innovación de ruptura en la manera de estructurar la producción. Un sistema casi perfecto de capacidades, presiones e incentivos. Un modo de disponer millones de habilidades individuales (artesanía) y colectivas (industria, empresas) al servicio de millones de necesidades. Un increíble sistema de autoorganización que genera la competencia necesaria para progresar, y que de forma autoregulada satisface la mayoría de necesidades físicas de la sociedad.

Aunque la niebla de la crisis no nos permita apreciarlo ahora, el mundo evoluciona positivamente, generando riqueza agregada y sacando a millones de individuos de la pobreza gracias a la economía de mercado. Sorprendentemente, nadie planifica cuánto pan necesita Barcelona mañana, pero el mercado, la famosa mano invisible de Adam Smith, proveerá de forma casi exacta las necesidades de los ciudadanos, ajustando oferta y demanda.

En una segunda derivada, Peter Drucker, afirmó que la mayor aportación que el Siglo XX ha dejado a la Historia ha sido... la introducción del management en la dirección de organizaciones. La incorporación del método científico a la gestión de empresas. Efectivamente, el Siglo XX fue el primer siglo de las organizaciones. Los hombres, por primera vez, vivían toda su vida en el seno de organizaciones (la familia, la empresa, las asociaciones de intereses, los colegios profesionales, las universidades, los hospitales...). Vivimos y viviremos, irremediablemente, en entornos de relaciones organizadas y organizables.

El management, como tecnología social, y la economía de mercado. Sin duda, dos de las armas más potentes que el hombre ha ideado y puesto en práctica para estimular el progreso humano.

23 de enero de 2012

EL HOMBRE ENTERRADO EN UNA LATA DE PRINGLES

Imaginemos que un día nuestro jefe nos dice: “Vamos a hacer un extraordinario ejercicio de innovación, un experimento de alta criticidad, un reto de altísimo nivel intelectual. Estaremos un par de semanas encerrados en un hotel, para generar una innovación disruptiva… Para crear la BOLSA DE PATATAS del futuro”. Poco glamouroso, ¿no? Immediatamente pensaríamos: "¿Por qué me escogen a mí para esta estupidez?

Este apasionante reto era el que se encontró Fred Baur en 1966. Procter & Gamble le encomendó la ardua tarea de innovar sobre un producto tan absurdo, banal y commoditizado como una bolsa de patatas. Nada de alta tecnología. Nada de algoritmos matemáticos ni ciencia fundamental. El objetivo era rediseñar el producto, y conseguir con ello una innovación de ruptura.

El proceso creativo partía de una serie de defectos u oportunidades de mejora claras: en una bolsa de patatas, el consumidor no sabe cuántas patatas hay, cuál es su estado (más o menos tostado), ni si están o no rotas en mil pedazos. Si se abre la bolsa, no se puede cerrar (y el producto se deteriora), y el envase no protege al producto. A partir de ahí, Baur y su equipo idearon el formato de envasado de las actuales Pringles.
Dicho envase supone una innovación radical. El packaging cilídrico protege las patatas. El producto, pues, es homogéneo (sabemos cuántas patatas vamos a encontrar, y cómo están). Además, se puede abrir y cerrar, con lo cual no es necesario consumir todas las patatas de una sola vez. El cliente pagará más.

Pero, además, llenando un camión de cilindros de Pringles, se optimiza el coste de transporte (transportar bolsas de patatas es altamente ineficiente… transportamos aire). Y, si el coste logístico cae, la estrategia de operaciones se modifica, pudiendo separar fábricas y centros de distribución, evolucionando hacia fábricas centralizadas, de mayor tamaño, obteniendo mayor eficiencia productiva y economías de escala en manufácturing.

Vendemos más caro, transportamos más barato y fabricamos de forma más eficiente… Una auténtica revolución en un producto tan absurdo, a priori, como una bolsa de patatas.

Fred Baur no era precisamente el más estúpido o el más ocioso de la compañía. De hecho, era doctor en química orgánica y había sido psicólogo de las Fuerzas Aéreas estadounidienses. Procter & Gamble escoge el mejor talento de la organización para liderar sus equipos de innovación, como otras organizaciones líderes (ver post “El mejor talento, al servicio dela innovación”). Y, entre otros miembros de sus equipos de innovación, figuraba un joven Steve Ballmer, que posteriormente llegó a CEO de Microsoft. La élite de la empresa, los individuos con mayor capacidad y con mayor proyección son escogidos para configurar los equipos de desarrollo de nuevos productos.

Fred Baur estaba tan orgulloso de su producto, que pidió ser enterrado en un cilindro de Pringles.

Procter & Gamble considera la actividad innovadora como una actividad casi deportiva, impregnada de reto personal y profesional. En palabras de A.G. Lafley (CEO), “At P&G delighting costumers, building brands, and developing leader products is a TEAM SPORT”.

Moraleja 1: SE PUEDE INNOVAR DE FORMA RADICAL EN CUALQUIER PRODUCTO Y SECTOR, POR MADURO QUE SEA (si no lo haces tú, lo hará tu competidor)

Moraleja 2: ESCOGED A LOS MEJORES PARA INNOVAR.

Más info: TIME

20 de enero de 2012

EMPRESAS: REDES SOCIALES TENSIONADAS

Las empresas son pequeñas redes sociales tensionadas. Conjuntos de individuos sometidos a presión e incentivos por la consecución de objetivos económicos. Pequeños microcosmos donde se suceden episodios de profundo calado psicológico y sociológico.

Cuando desplegamos un organigrama, realmente no estamos visualizando todos los flujos existentes entre las personas que componen las organizaciones. El organigrama determina flujos jerárquicos. Flujos de poder. Alguien manda y alguien obedece. Pero el poder no está siempre correlado con la autoridad. La autoridad se gana, el poder se confiere. La autoridad es propia, el poder se puede conceder y se puede sustraer.

Así, superpuestos a los flujos de poder, existen flujos de autoridad, mucho más funcionales. Cuando hay un problema, alguien lo resuelve. Existen auténticos problem - solvers, personas resolutivas que con su experiencia, sus habilidades y su autoridad asumen conflictos, resuelven problemas, y lideran la búsqueda de soluciones; y existen individuos generadores y difusores de problemas. Hagamos la prueba, imaginemos nuestra organización e intentemos plantearnos: ¿en el caso de tener un problema, a quién acudiríamos y a quién no? Aparece rápidamente un nuevo flujo relacional superpuesto al orgánico.

Y aún existe una tercera capa de relaciones: los flujos de fidelidad y aversión. Las organizaciones generan competencia entre sus departamentos, e incluso entre los componentes de los mismos. De forma a veces imperceptible, se van estableciendo complicidades entre individuos disjuntos, y relaciones de enemistad: el director de márketing odia al de producción, pero se alía con terceros, de otros departamentos, en una oscura asociación de intereses para desbancar a su competidor. El enemigo duerme en casa. ¿Nos suena, esta historia?

Esto es realmente una empresa: una maraña compleja de relaciones, con una topografía de flujos personales difícil de descifrar. La superposición de todos estos flujos genera un entramado de relaciones de poder, de necesidad, de amor, de odio, de anhelos, de pasiones, de aspiraciones y envidias que tiende a corromper la organización, especialmente cuando ésta está inmersa en entornos poco dinámicos, muy estables. Es el caso de las típicas oganizaciones jerárquicas orientadas a la explotación del negocio clásico, muy experimentadas, volcadas en la eficiencia operativa y poco dadas al cambio. Está comprobado que las organizaciones estables y jerárquicas derivan en coaliciones de intereses parciales. Se forma coaliciones directivas con intereses inconfesables que corroen la organización. El nivel de tensión interna puede ser explosivo.

El efecto es parecido al que se daba en los pequeños pueblos agrarios, aislados, antes de la Guerra Civil Española. Eran pequeñas sociedades tensionadas. Este nivel de corrupción y de tensión interna explica que, una vez se prendió la chispa de la guerra, medio pueblo (vecinos que habían convivido toda la vida) exterminara al otro medio.

Por todo ello, una organización verticalizada y tendiente a la estabilidad difícilmente genera un terreno fértil para la innovación. La innovación se organiza en equipos dinámicos, de naturaleza acotada en el tiempo, multidisciplinares, receptivos a las visiones externas, frescos, adaptativos y orientados al aprendizaje. Dotados de una connotación deportiva, impregnados con el espíritu de la superación de un nuevo reto personal y profesional.

Si la unidad de innovación es el proyecto, el equipo de innovación es la célula orgánica básica para que dicho proyecto se ejecute. Lejos, muy lejos, del espíritu y la cultura de las organizaciones fosilizadas por la innacción, la resistencia al cambio y la propia tensión endógena.

16 de enero de 2012

JAPON: TAOÍSMO CONVERTIDO EN VENTAJA COMPETITIVA INTERNACIONAL

Siempre me ha fascinado la cultura japonesa. Es una cultura forjada en la adversidad. Tifones, tsunamis, terremotos y todo tipo de catástrofes naturales y humanas han esculpido un modo de ser en el cual ha sido habitual perder en un segundo todo aquello por lo que se ha luchado durante una vida. Quizá de ahí nazca la visión japonesa, introspectiva y minimalista, de la vida. Por eso, probablemente, el japonés se enfoca en la perfección en los pequeños actos de la vida cotidiana, en la mejora de lo intrascendente, en el amor por el detalle sin pensar demasiado en el largo plazo.

Seguramente en este modo de ser se encuentran las razones del éxito de su industria. La perfección en el detalle. El humilde operario como agente de cambio, de calidad y de mejora continua. Por eso, empresas como Toyota, que surgen de un país devastado tras la Segunda Guerra Mundial, superan en medio siglo a los grandes iconos mundiales de la automoción: Ford y General Motors. Mediante miles de pequeñas innovaciones incrementales, el kai-zen, la mejora continua. Taoísmo proyectado en potentes ventajas competitivas internacionales. ¿Cómo si no podía Toyota, con un mercado doméstico de unos pocos miles de vehículos al año, superar a gigantes como General Motors, con series de centenares de miles de unidades, en economías de escala internacionales? Con minimalismo (lean production) y tecnología (básicamente, de cambio de serie). ¿Qué es el just-in-time sino un ejercicio de desvinculación del mercado y de focalización en las propias competencias? Un puro ejercicio zen: "No te vincules a las demandas del mercado, fluye, concéntrate en la flexibilidad interna y conseguiras adaptarte rápidamente a lo que te pida el mercado".

Hay otros secretos del éxito de las empresas japonesas: un profundo sentimiento cooperativo, la extensión de los keiretsu (conglomerados de empresas, clústeres formalizados en relaciones de confianza y transacción permanente -hay algo similar en el capitalismo japonés y el capitalismo vasco, otro modelo de éxito, más cercano-). Y la demanda sofisticada: el japonés medio es un “techie”, un consumidor exigente de tecnología. El directivo japonés tiene un fuerte interés natural por la ingeniería. Si el management japonés es un management de corte tecnológico (similar al alemán), el lead user (el usuario líder) es el propio ingeniero, que desarrolla productos pensados para un público sofisticado como él. Por eso Japón ha sabido convertir avances tecnológicos (muchos de ellos desarrollados en USA, como el transistor bipolar) en el sector de electrónica de consumo más potente del mundo.

Rasgos culturales, surgidos de un territorio con idiosincrasia propia, que se convierten en prácticas organizativas. Un ejemplo más de cómo la cultura local condiciona y amplifica las dinámicas internacionales de innovación y competitividad.



13 de enero de 2012

DOCTORES EN EMPRESA

Cuando se habla de transferencia tecnológica, se suele pensar que los mecanismos fundamentales de dicho proceso son:

  • El trabajo de una universidad o centro de investigación bajo contrato con una industria
  • La venta o licencia de patentes
  • La creación de spin-offs (nuevas empresas de base tecnológica)

Sin embargo, uno de los mecanismos principales es el de la transferencia de personas. En este sentido, uno de los gaps que restan por cubrir en gran número de sistemas de innovación es la incorporación de doctores a empresa. ¿Qué sentido puede tener incorporar un PhD -Philosophy Doctor, doctor en filosofía de la ciencia en terminología anglosajona- a una empresa?

Es un reto estratégico para los países occidentales desarrollar un sólido liderazgo industrial alimentado con una potente generación de conocimiento científico. En particular, ya desde la Cumbre de Lisboa del año 2000, la UE se planteó "convertirse en la economía basada en conocimiento más competitiva del mundo" (lo que, por cierto, debía conseguirse hacia el 2010). Para ello, países y regiones han articulado estrategias y políticas de innovación tecnológica. El reto de incorporar doctores a empresa forma parte de estas políticas. Un doctor es un profesional del método científico, un investigador metodológicamente sólido, entrenado, formado e interconectado con las redes mundiales de conocimiento. Es, por tanto, una figura clave en una industria donde se debe inyectar ciencia y método científico para que siga siendo competitiva.

Sin embargo, el problema es sistémico. No es un problema coyuntural de colocación de unos profesionales que hasta el momento, tenían salida asegurada en la universidad. Es un problema de oferta y demanda. Se debe flexibilizar la oferta (facilitando que profesionales de la industria realicen su doctorado, por ejemplo, part-time), e incentivando a  demanda (la industria) para que incorpore doctores (especialmente en sus departamentos técnicos y de I+D). Y los puentes de conexión deben ir más allá, permitiendo al doctor - profesional de la industria realizar actividades académicas (fomentando profesores part-time), del mismo modo que se estimula al académico - profesor universitario a trabajar en contratos industriales. Todo ello contribuirá a diluir las fronteras entre el mundo académico e industrial.

Hace pocos días me entrevistaron los responsables de diseñar programas de incorporación de doctores a la industria, en la Generalitat de Catalunya. En mi opinión, se trata de construir una nueva posición directiva en el mundo de la industria: del mismo modo que está perfectamente caracterizada y aceptada una posición de Director de Márketing o Director Financiero -y cada vez más se les exige un MBA-, debería caracterizarse la posición de Director de I+D o de Tecnología -y exigírsele un doctorado-. Y, para que ello tenga éxito, los doctores deben empezar a introducirse por la cúpula, en posiciones directivas, con salarios directivos. Un doctor - director de I+D con capacidad de decisión valorará la fortaleza metodológica de otros doctores -y les contratará-. La estrategia de los programas de doctorado empresariales debería ser similar a la de las escuelas de negocio, entre cuyos parámetros de éxito se encuentra el salario de sus titulados, jamás la incorporación de doctores low-cost becados por la administración. Y, si hay que becar, mejor conceder una ayuda sustancial para un profesional - doctor de primer nivel que forme parte del comité de dirección de la empresa, que diez becarios que tardarán 20 años en poder tomar decisiones.


11 de enero de 2012

REGENEAR: EL TRIUNFO DE LA VOLUNTAD

Conocí a Ágata Gelabertó en 1999. Ella y su marido, Albert Milé, ambos ingenieros químicos de IQS coincidieron conmigo en el MBA de ESADE. Allí aprendimos juntos los conceptos básicos de esa nueva tecnología organizativa que ha revolucionado el mundo desde mediados del siglo XX: el management.

Tras el máster, no perdimos el contacto. Formábamos parte del mismo grupo de amigos, aquéllos que más habíamos congeniado durante los años de estudios y business cases. Aunque todos, al acabar, habíamos soñado con crear nuestra propia empresa, pocos realmente se lanzaron a la aventura.


El nacimiento de su hija Andrea, hace siete años, disparó el proceso. Andrea nació con microtia, un defecto congénito que provoca la ausencia de una oreja. La profunda motivación que le provocó a Ágata solucionar el problema de su hija –y de todas las personas con microtia -, el espíritu emprendedor inyectado en los años de máster, y sus contactos con los mejores equipos de investigación del mundo en MIT (Massachussets Institute of Technology) y Harvard, a través de IQS, le llevó a reclutar un equipo científico de primer nivel internacional. En dicho equipo figuran los doctores Charles Vacanti (Harvard), Elazer R. Edelman (MIT) i Mercè Balcells (IQS). Con ellos, creó una empresa de base tecnológica dedicada a la investigación y comercialización de biokits de regeneración de cartílagos.

Se espera que el mercado mundial de regeneración de cartílagos, que va más allá de las necesidades médicas para adentrarse en oportunidades cosméticas, sea de casi 700 M€, del que Regenear (el nombre de la start-up que han creado) espera captar 250 M€, especialmente en rinoplastia (nariz) y microtia (oreja). El producto que están desarrollando, un biokit capaz de regenerar cartílago se comercializará una vez se haya demostrado que es escalable industrialmente, para lo cual se requieren 2-3 años de experimentación previa pre-clínica, y 2-3 años más de aprobación clínica.

Regenear ganó el premio al mejor plan de negocio Emprenedors Caixa Manresa en 2010, fue beneficiaria de un crédito de Noves Empreses de Base Tecnològica de ACC10 (Generalitat de Catalunya), y recientemente ha ganado el premio Bioemprenedor XXI.

Una auténtica historia de capacidad técnica, vocación emprendedora y motivación personal. Un fabuloso business case para escuelas de negocio. Un sueño que, con la determinación de sus protagonistas, se hará realidad.

Endevant, Àgata, et desitjo tota la sort del món!



8 de enero de 2012

EL DESARROLLO TECNOLOGICO, UN PROCESO ACUMULATIVO

En mi anterior post, “Tecnonacionalismo”, abría el debate sobre en qué punto se maximiza el retorno de la innovación, sobre los ejes “investigación básica – innovación tecnológica”, y “sistema de innovación local – economía global”.



Según algunos autores (entre ellos, Bhidé, cuyas opiniones analizaba en el anterior post), la zona de máximo valor se encuentra en la combinación “innovación tecnológica + economía global”. Es decir, son aquellas empresas, capaces de integrar tecnologías prexistentes, de forma rápida y adaptada a las necesidades de los consumidores, desarrollando productos globales, las que se apropian de los mayores retornos del fenómeno innovador. Por ello, ni sería estrictamente necesario que dichas empresas asuman el riesgo de la I+D, ni es tampoco necesario que en sus países de origen existan fuentes tecnológicas a disposición. Basta con que dichas empresas tengan sistemas inteligentes que permitan captar o anticipar necesidades de mercado, y capturar, comprar o adquirir la tecnología allá donde se haya generado. Incluso a nivel de política pública, sería dudosa la necesidad de estimular la I+D, la potenciación de las carreras científicas o técnicas o la sensibilidad social por la ciencia y la tecnología por parte de las naciones desarrolladas. Quizá sería más efectivo potenciar la formación de excelentes gestores y directivos en escuelas de negocio.



Ya discutí mi opinión sobre esta visión. Desde el punto de vista empresarial, tiene sentido (una empresa inteligente, por supuesto, minimizará los riesgos de la innovación e intentará capturar los avances tecnológicos desarrollados por terceros, a mínimo coste). Pero desde el punto de vista de competitividad-país, la creo errónea o desfasada, pues existen evidencias de que políticas tecnológicas compensadas en oferta y demanda generan ecosistemas dinámicos en desarrollo tecnológico y crecimiento económico en entornos regionales o nacionales, competitivos a nivel global. Por otro lado, en mi opinión, Bhidé olvida el concepto de fallo de mercado (del cual hablaré en otro post). En mi terminología, la visión de Bhidé se correspondería a la versión 5.0 de la innovación. La visión de desarrollo de ecosistemas sería la 6.0



Lo que es claramente cierto (y, en eso coincido con Bhidé) es que, en sectores muy sofisticados, el desarrollo tecnológico sigue una lógica acumulativa, en la cual los avances en ciencia básica pueden llegar al mercado en tiempos dramáticamente largos. Inaceptablemente largos en momentos de crisis extrema como el actual. Por ello, con más razón, se justifican programas públicos de aceleración del time-to-market de la tecnología (programas de transferencia tecnológica orientados a fomentar la competitividad-país).



Para ilustrar el fenómeno, he escogido un conjunto de avances fundamentales que, al final, dan lugar a una industria: la aeronáutica. Desde el descubrimiento de la Ley de la Gravedad por Newton (ciencia básica), hasta la aparición de las primeras líneas aéreas comerciales (innovación tecnológica) pasan más de 250 años.



En la trayectoria tecnológica del aeroplano juegan un conjunto de avances científicos y tecnológicos, acumulados, de hecho, a lo largo de 6.000 años, desde la invención de la rueda. (Nota al margen: la rueda fue una invención. Añadir otras tres ruedas para desarrollar un carro fue una innovación. Una sola rueda no genera ventajas competitivas…).





Los prototipos de Da Vinci (Renacimiento), las investigaciones de Newton, las teorías de Swedenborg (conjeturando la posibilidad de que aparatos más pesados que el aire se sustentaran volando), los diseños de los primeros planeadores, la aportación fundamental de Stokes (con su fórmula de sustentación: un aparato en movimiento en un fluido puede desarrollar un empuje vertical hacia arriba, que dependerá de la viscosidad del fluido –aire-, la geometría del móvil –forma de las alas-, y la velocidad del mismo), la solución al problema de la velocidad (con la incorporación de motores de combustión) han sido claves para dar lugar a un sector como el de las aerolíneas. En el gráfico he representado estos avances sobre la típica curva en S de la innovación tecnológica: hasta el primer prototipo de los hermanos Wright, en 1901, el conjunto de tecnologías prexistentes no tenía prestaciones reales para el vuelo (no se había hallado la combinación válida). Una vez aparece el diseño dominante (lo que actualmente entendemos como aeroplano, el punto de equilibrio entre las necesidades del mercado y las habilidades -tecnologías- disponibles), sus prestaciones crecen rápidamente en un periodo relativamente corto de tiempo (en poco más de 40 años). Desde entonces, el diseño dominante ha permanecido inalterado...



… Hasta que una nueva tecnología de ruptura aparezca y desbanque el paradigma actual de aeronáutica. ¿O quizá esto es imposible? ;-)

3 de enero de 2012

TECNONACIONALISMO

Amar Bhidé, profesor de la Universidad de Columbia (New York), publicó en 2008 el libro The Venturesome Economy: How Innovation Sustains Prosperity in a More Connected World, una obra maestra del análisis del fenómeno globalizador en su intersección con la dinámica de la innovación tecnológica. En dicho libro, entre otras cosas, Bhidé cuestiona el hecho que la externalización de actividades de I+D a Asia (China e India, fundamentalmente), y el incremento de la capacidad científica de los países emergentes amenacen realmente la prosperidad y la riqueza de los países occidentales en general, y de Estados Unidos en particular.

Para Bhidé, el crecimiento de la capacidad tecnológica de los países emergentes no sólo no amenaza el bienestar occidental, sino que posiblemente lo potenciará, en la medida en que incrementará el nivel de competición económica (siempre positiva) y los flujos comerciales, beneficiando en última instancia a los consumidores de cualquier parte del mundo.

Según el autor, el verdadero valor económico se produce mediante la interpretación de las demandas y necesidades del consumidor y mediante la integración de tecnologías preexistentes, tanto o más que en la generación de nuevo conocimiento. Como ejemplos, argumenta que fue un inglés, en Suiza, quien desarrolló los protocolos iniciales de Internet. O que, si bien las patentes iniciales de un dispositivo clave como el transistor electrónico de efecto de campo eran de un físico alemán (Lilenfeld, 1928), sin los posteriores desarrollos de Shockley en Estados Unidos, o sin la interpretación en clave de mercado de empresas como Sony (incorporando transistores en productos de bajo nivel como radios), el transistor hubiera sido una curiosidad de laboratorio. Un ejemplo icónico de la hiperatomización de las cadenas de valor lo constituiría el iPod, inspirado en dispositivos comercializados previamente por Creative Technology (empresa de Singapur a quien Apple tuvo que pagar posteriormente 100 M$ por violación de patentes), con CPU’s desarrolladas por ARM (empresa inglesa), estándares de compresión MP3 (originarios de Fraunhofer Institute, Alemania), con discos duros de Toshiba (Japón), o memorias flash de Samsung (Corea del Sur).

En definitiva, el origen de las ideas, para Bhidé, no importa en un mundo global. La ubicación de las actividades científicas y de desarrollo tecnológico, tampoco. Al fin y al cabo, la ciencia se construye mediante un proceso, acumulativo, interactivo y abierto, donde cualquier individuo tiene libre acceso a los avances científicos mundiales, registrados en artículos accesibles en bases de datos internacionales. Son los mercados más sofisticados los que se apropiarán de los mayores retornos de la innovación tecnológica, con independencia de dónde se desarrollen los avances científicos.

Bhidé critica lo que él considera “tecnonacionalismo”: la obsesión de algunos países y gobiernos por liderar el desarrollo científico y tecnológico, y el despliegue de políticas públicas en este sentido. Por el contrario, postula que la asignación de recursos públicos a la difusión de innovaciones próximas a mercado puede ser tan eficiente como las inversiones en I+D en ámbitos “estratégicos”.

Estoy de acuerdo con Bhidé en algunas cosas: la economía no es un juego de suma cero. Actualmente viven en Europa 300 millones de personas con un nivel de vida razonable. Hace 100 años, eran muchos menos. La prosperidad en Alemania no ha ido en detrimento de la prosperidad en Francia, como la de Japón no fue en detrimento de la de USA a partir de 1950, o la de China no debe ir en detrimento de la del resto del mundo. Existe un efecto arrastre y una expansión de la riqueza global mediante la apertura de mercados.

Pero, a diferencia de Bhidé, me considero un ferviente "tecnonacionalista". Creo firmemente que la riqueza de las naciones surge de entornos fuertemente “clusterizados”. La concentración de actividades científicas y tecnológicas es positiva para una economía local, si está inserta en una red de relaciones personales entre los agentes (científicos, tecnólogos, directivos de empresa). Las relaciones de confianza aceleran los procesos de transferencia tecnológica. La concentración de actividades industriales sinérgicas (que operan en el mismo campo de la economía o de la tecnología) incrementa el nivel de productividad de las empresas del clúster (cosa que demostró Michael Porter). La proximidad geográfica es una palanca de crecimiento, incluso en entornos de competición abierta global.


Coincido en la apreciación  de Bhidé del grave error que comenten muchos gobiernos de "escoger los ganadores" a priori ("picking winners"). No existen sectores estratégicos y obsoletos, sino estrategias ganadoras en todos los sectores. Pero considero fundamental la inversión en tecnologías habilitadoras(TIC, nanotech, fotónica, biotech, materiales avanzados -transversales a gran número de sectores-), acompañada de estímulos públicos para ser absorbidas por la industria local, acelerando las curvas de difusión de la tecnología hacia el clúster. Es cierto que la produción de científica, por sí sola, tiene poco retorno económico para el gobierno que la paga, siempre que se descuiden las políticas de demanda. Por ello, por ejemplo, la demanda pública ha sido un formidable driver de innovación en USA en sectores como las telecomunicaciones o la aeronáutica.


El desarrollo de sistemas nacionales de innovación cuenta en la competición global. No en vano, los grandes polos de desarrollo tecnológico internacional surgen de culturas y entornos locales, fuertemente clusterizados: Silicon Valley, Massachussets, Israel, Baden-Württemberg, Finlandia, Corea del Sur, Japón. Entornos en los cuales los individuos pueden entablar relaciones personales en una hora de avión o menos de un día en coche…

La cultura, las interconexiones entre los agentes, las políticas públicas compensadas (con estímulos a la oferta y a la demanda) y la concentración de actividades a nivel local se proyectan en la competición internacional. De hecho, existe una competición internacional entre regiones y naciones por mejorar la salud competitiva de sus ecosistemas innovadores, bajo la convicción de que el potencial económico de una nación depende de la calidad de sus ecosistemas.


Definitivamente, a pesar de haber disfrutado de la lectura de Bhidé, soy un declarado tecnonacionalista.




2 de enero de 2012

DARWIN Y LOS ECOSISTEMAS ECONOMICOS

Charles Darwin fue un naturalista ingles que publicó, en 1859, un libro que revolucionaria el mundo, la religión y la historia de la ciencia: El Origen de las Especies. En dicho libro se postulaba que todas las especies vivas descendían de un ancestro común, y proponía una teoría científica que sentaba los patrones de la evolución de las especies mediante un proceso de selección natural. Para Darwin, no eran las especies más fuertes, ni las más rápidas ni las mas inteligentes las que sobrevivían, sino aquellas que mejor se adaptaban a su entorno.

Hoy sabemos que la evolución de las especies se rige por dos mecanismos fundamentales: la variación y la selección. Los diferentes individuos de una población transmiten copias de su ADN a sus descendientes. Pero dichas copias son imperfectas. En la mayoría de los casos, existen mutaciones en el código genético, muchas de las cuales pasan desapercibidas por no tener efectos visibles en la fisiología del nuevo individuo. Algunas copias imperfectas generan graves anomalías y defectos congénitos. Otras, sin embargo, generan cambios que permiten una mejor adaptación al entorno. Y es el entorno el que selecciona cuales son los individuos mejor adaptados.

En el mundo económico, las reglas son similares: las empresas son organismos vivos que compiten por recursos limitados, con reglas de supervivencia y muerte muy claras: si tenemos beneficios y podemos retribuir al accionista, continuaremos vivos. Si no, moriremos de forma inevitable. Y los mecanismos que rigen el progreso y la competición son similares: variación y selección. El entorno (el mercado, los competidores, la regulación, el acceso a las fuentes de tecnología y de talento, la opinión pública y la opinión publicada) como fuente de amenazas y oportunidades, seleccionara las empresas mejor adaptadas.
Pero existe una diferencia fundamental en cuanto el mecanismo de variación: en los ecosistemas económicos, a diferencia de en los ecosistemas biológicos, la variación (las mutaciones en el ADN empresarial, en sus rutinas, productos, procesos, sistemas y valores) no son aleatorias: pueden ser planificadas. Los cambios para adaptarnos al entorno pueden ser dotados de inteligencia competitiva. Pueden analizarse estratégicamente. Pueden ejecutarse sistemáticamente.

En un mundo en que las leyes de la economía las podía haber escrito el mismísimo Darwin, la innovación emerge como proceso sistemático e imprescindible de gestión para adaptarnos al entorno con inteligencia competitiva.