5 de octubre de 2012

INNOVACIÓN Y CAMBIO ESTRATÉGICO

Uno de los casos más apasionantes de cambio estratégico que he tenido la fortuna de conocer en profundidad, ha sido el de Vilardell Purtí - Avinent. 

Sería hacia 2004 ó 2005 cuando Joan Cortina, el consejero delegado de una empresa de mecanizados de automoción del Bages (Catalunya Central), Vilardell Purtí, me comento que necesitaban desarrollar "producto propio". Efectivamente, Vilardell era una empresa industrial de la más pura tradición manufacturera, especialista en mecanizados de precisión, que desarrollaban con extraordinaria fiabilidad y calidad. No obstante, la innovación y el cambio estratégico latía bajo sus venas: no en vano, fue galardonada ya por aquella época con el Premio a la Innovación de la Generalitat de Catalunya.

Pero Joan Cortina sabía que, para controlar realmente su negocio, y crecer, necesitaba producto. Inició un proceso de reflexión estratégica y creatividad hasta que alguien dio en el clavo: ¿Y si pasaban a ser fabricantes de implantes dentales? Al fin y al cabo, un implante es también un tornillo.

Este es un ejemplo del proceso de desarrollo estratégico innovador "de libro". Se generaron numerosas ideas (la innovación tiene una base probabilística, cuantas más ideas generes, más probable es que surga una de realmente buena), y se seleccionó una. ¿Era arriesgado? En la primera fase, no, bastaba contratar alguien (podía ser, como fue el caso, un estudiante de proyecto de fin de carrera) que desarrollara el business plan en profundidad. 

Y, efectivamente, rápidamente descubrieron que existía una gran propuesta de valor subyacente. Cada pieza podía venderse a unos cuantos centenares de euros (los tornillos para automóvil se vendían a céntimos de euro). El "valor añadido" era de cuatro órdenes de magnitud.

En ese punto, la decisión "go-no go" era arriesgada. Claramente, se debía asumir un riesgo tecnológico y financiero, pero si las cosas se hacían bien hechas, el mercado potencial era suculento. Se debían cambiar gran parte de las políticas de la empresa, desarrollar un nuevo proceso tecnológico de recubrimientos de titanio, dotarse de un comité científico de primer orden, subcontratar un nuevo packaging (de lujo, a imitación de la joyería de Tous), pasar todas las homologaciones médicas necesarias, y desplegar una nueva red comercial en el mundo de la odontología. Difícil, pero peor era seguir compitiendo en mercados saturados.

Se trabajó codo con codo con CTM Centro Tecnológico y algunos grupos universitarios, como CREB (Centre de Recerca en Enginyeria Biomèdica). Y fue absolutamente clave el liderazgo, la ilusión y el empuje del nuevo director general, Albert Giralt. Una de las principales resistencias, según Albert, fue la propia inercia organizativa y bloqueo al cambio interno: no era fácil, para operarios y técnicos experimentados en el mundo industrial, entender qué hacían los científicos paseándose por la empresa, o ver cómo llegaban camiones cargados con cabezas de cerdo para hacer las primeras pruebas de biocompatibilidad.

Hoy Vilardell cuenta con una nueva y expansiva división biomédica, Avinent, que es toda una cuña en un sector emergente, que se expande por todo el mundo y que genera ocupación en un contexto tan complicado como el actual. Y con una segunda derivada: la existencia de una división biomédica refuerza la imagen de calidad de la antigua división industrial

El próximo miércoles, en ESADE ALUMNI, realizaremos una sesión sobre innovación y cambio estratégico, donde debatiremos el caso Avinent, y también el caso Séner. ESTAIS INVITADOS: clickad en  

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