2 de septiembre de 2012

TRUCOS PARA ESTRUCTURAR LA INNOVACION EN UNA EMPRESA

En primer lugar, cabe determinar cuál es la magnitud del proyecto: qué grado de complejidad y riesgo incorpora, qué capacidades son necesarias para desarrollarlo (externas o internas), qué tipo de innovación estamos alumbrando y qué personas pueden integrar el equipo.

Es importante constatar que la innovación de proceso es una modalidad defensiva de la innovación: vamos a hacer lo mismo, de manera diferente. Pero no existen grados de complejidad añadidos respecto al desarrollo de mercado. No vamos a generar más valor de mercado, lo que haremos es incrementar los márgenes. La innovación de producto es una modalidad ofensiva, que puede llevar a la necesidad de desarrollar completos nuevos modelos de negocio (en el caso de generar nuevas combinaciones inéditas de producto/ mercado). En este supuesto, los procesos de gestión habituales, la inercia organizativa, las agendas ocultas y los modelos de negocio antiguos pueden matar la iniciativa innovadora.

Como normas generales, cabe destacar:

  • La unidad básica de innovación es el proyecto. Todo proyecto debe tener recursos asignados (económicos y humanos).
  • El proyecto de innovación es un proyecto de autodisciplina. No lo pide el mercado (si lo pide el mercado no hay riesgo, o el riesgo es del cliente, por tanto no es innovación para la empresa). Es conveniente mantener el compromiso con los proyectos (y mantener los recursos asociados). En demasiadas ocasiones, los proyectos se cancelan ante urgencias que requieren esos recursos.
  • Toda organización debería tener un roadmap de proyectos de innovación, diversificados. Proyectos a corto, a medio y a largo plazo. Proyectos de poco riesgo (innovación incremental) y de mayor riesgo (con mayor potencial de conseguir ventajas competitivas diferenciales). Cuando hablamos de riesgo, nos referimos a probabilidad de fracaso, generalmente por la dificultad técnica del proyecto. El riesgo financiero asociado puede acotarse presupuestariamente.
  • Disponer de un presupuesto específico para innovación, gestionado como un pequeño fondo de capital riesgo organizativo. Ese va a ser todo nuestro riesgo financiero.
  • Elegir el mejor talento para formar parte de los equipos de innovación: talento creativo y estratégico, personas con inteligencia emocional y relacional. Individuos empáticos y open-minded. Cuando el proyecto sea una realidad, ya buscaremos perfiles de ejecutivos eficientes.
  • La innovación emana de la alta dirección: si la dirección no es realmente innovadora, la organización no innovará. Es aconsejable que directivos del top management patrocinen (tengan bajo su responsabilidad directa) proyectos de innovación, y que los jefes de equipo de innovación reporten directamente a dichos directivos.
  • La innovación y, en especial el proceso creativo, deben tener un timing. Sin plazos temporales, el proceso creativo podría ser infinito. En un tiempo determinado, se deben conseguir resultados o tomar decisiones al respecto.
  • Es bueno establecer un proceso pasa-no pasa, secuenciado en diferentes fases, e ir evaluando el desarrollo del proyecto en cada una de esas fases. No nos debe dar miedo matar proyectos no viables, tan pronto como se constate.
  • En general, cuanto más complejo sea el proyecto (especialmente cuando se trate de un nuevo producto claramente diferencial que pueda conllevar un nuevo modelo de negocio), más aconsejable es:
    • Incorporar visiones externas (equipos multidisciplinares, con expertos en la materia, clientes sofisticados y exigentes, asesores científicos, proveedores…).
    • Separar la estructura de proyecto de la estructura operativa de la organización: extraer a los integrantes del equipo de sus equipos funcionales. Asignar dependencias directas al jefe de proyecto (en lugar de seguir dependiendo de los directores funcionales –de marketing, de operaciones, etc…-). Incluso, separar físicamente el equipo (y pensar que, en el futuro inmediato, dicho equipo puede constituirse en spin-out de la organización original). Pensad que los procesos de negocio habituales, los parámetros de gestión clásicos, y las claves de éxito del pasado pueden matar la iniciativa innovadora. Kodak no desarrolló la tecnología digital porque, de hecho, mataba su modelo de negocio habitual.
    • Dotar al jefe de equipo de gran autonomía. El jefe de equipo de innovación es una figura clave. Debe ser un personaje con autoridad (experiencia, prestigio, reconocimiento y carisma natural), y con poder (para escoger los miembros de su equipo, para incentivarlos y promocionarlos). Sólo así conseguiremos configurar equipos de alto rendimiento. El FC Barcelona funcionó durante las pasadas temporadas porque Pep Guardiola actuaba con autonomía, tenía poder para escoger la alineación, y su peso específico era superior al del seleccionador nacional – el clásico director funcional-).
    • Incentivar a los miembros del equipo y alinear la política de promociones y RRHH con los resultados de la innovación. Si las primas de productividad son más importantes que los incentivos a la innovación, todo el mundo se volcará en la mejora incremental. ¿Qué tal retribuir a los componentes de los equipos de innovación con un 1% de royalties sobre las ventas del nuevo producto o unidad de negocio? Para un nuevo negocio que facture 10 M€, significan 100.000 € anuales para el equipo de innovación.
Prueben estos trucos… Les aseguro que la organización empezará a moverse en el sentido de la innovación, y que notarán maravillas en la performance de sus procesos innovadores.

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