16 de septiembre de 2012

INNOVACIÓN ESTRATÉGICA: ¡OLVÍDESE DE SUS CLIENTES!


El modo tradicional dominante de construir la estrategia ha sido el outside-inside: el proceso de análisis estratégico ha partido, básicamente, del entorno (y, muy especialmente, del mercado). Este mecanismo de construcción de la estrategia ha sido especialmente alimentado por las aportaciones del profesor de Harvard Michael Porter (padre de la escuela moderna de posicionamiento estratégico). Efectivamente, se trata de observar el mercado, segmentarlo, y posicionarse en aquellos segmentos en que se tienen ventajas competitivas superiores. Este modo de construcción de la estrategia es, fundamentalmente, market-pull: los movimientos estratégicos se desarrollan en función del mapa conceptual del mercado y de sus necesidades latentes. Si el mercado es estable, además, se puede abordar una planificación a largo plazo para generar las capacidades internas que nos permitan mantenernos en los segmentos escogidos.

Pero, ¿qué pasa cuando el mercado no es un ente estable, sino dinámico, incierto y turbulento? En un  mundo (el del management), dominado durante los últimos 30 años por la ortodoxia del márketing, ¿qué ocurriaría si dijéramos que nos olvidáramos del mercado? Que prescindiéramos de nuestros clientes y de sus necesidades para anticipar el futuro…

Efectivamente, esta es la nueva corriente de pensamiento estratégico que está emergiendo con inusitada fuerza: si no somos capaces de planificar, puesto que el entorno cambia a la velocidad de la luz, si el mercado es un ente turbulento y en cambio acelerado, si las fluctuaciones y las turbulencias del contexto competitivo son extremas, y el ritmo de irrupción de acontecimientos inesperados es cada vez más rápido, entonces… ¡prescindamos del entorno! Olvidemos el mercado. No escuchemos a los clientes. No en vano Henry Ford declaró “si hubiera escuchado a mis clientes me hubieran pedido… caballos más rápidos (no automóviles)”. Y Steve Jobs dijo que “no eran sus clientes quienes debían decirle qué querían, sino él quien debía mostrarles sus necesidades”.

Este pensamiento estratégico “inverso” es, en realidad, una propuesta inside-outside, que hunde sus raíces en la Teoría Basada en Recursos de Edith Penrose. Efectivamente, es una propuesta introspectiva: dado que las fluctuaciones del mercado no nos permiten planificar (en ocasiones, ni siquiera comprender las razones de la turbulencia), centrémonos en un punto de estabilidad que podamos controlar: nuestras capacidades internas. Así, Canon, por ejemplo, a principios de los 2000, realiza una propuesta estratégica de “ser líderes en tres campos de la ciencia: microelectrónica, mecánica de precisión y óptica”, bajo la hipótesis que, si consiguen el liderazgo en tres competencias básicas, si el mercado les pide cámaras fotográficas, microscopios o impresoras, podrán servirlo en condiciones de excelencia. El grupo Vilardell, en Catalunya, es capaz de generar una nueva línea de negocio biomédico cuando empiezan a pivotar sobre sus competencias, no sobre sus mercados. En el momento en que se ven a sí mismos como mecanizadores de precisión (no como fabricantes de tornillos para automoción), se dan cuenta que pueden crear un nuevo negocio de implantes dentales (Avinent), desde el push de sus competencias esenciales.

La estrategia inside-outside (desarrollar desde las competencias) tiene un componente filosófico mucho más profundo: por un lado, la focalización en competencias permite no sólo abstraerse de las fluctuaciones del mercado, sino, de hecho, inventarlo. En la medida de lo posible, interesa desarrollar segmentos vírgenes, inexplorados, donde construir blue oceans y llegar los primeros a los mismos, construyendo potentes barreras de entrada a la competencia para operar, virtualmente, en condiciones de monopolio. Abstraerse del mercado, permite, así, generar un flujo de productos realmente diferenciales, potenciando la innovación de ruptura. El iPad, el iPhone, Google, Amazon o el walkman de Sony no eran explícitamente demandados. Ante una innovación disruptiva, de hecho, las investigaciones de mercado suelen fallar. El mercado (actual) demanda mejoras sobre el viejo paradigma, no rupturas. El enfoque clásico tiende a generar innovación incremental o continuista. El enfoque inverso, potencia la innovación radical.

Cuando se trabaja sobre competencias se debe ser consciente que cualquier plan de negocio es un plan de aprendizaje, más que un plan para ejecutar una estrategia predefinida. Nos enfrentamos a mercados que no existen, que estamos desarrollando de forma concurrente a cómo desarrollamos la tecnología necesaria y el modelo de negocio óptimo. La realimentación de las señales de un mercado incipiente es fundamental, y debe realizarse tan rápido como sea posible. De ahí surgen líneas de pensamiento como el design thinking. Análisis del comportamiento del usuario, interacción instantánea con clientes líderes, prototipaje y bucles de realimentación rápido para mejorar el producto o el modelo de negocio. Emerge el principio de actuar para pensar sobre el clásico pensar para actuar de la planificación estratégica tradicional. Actuamos para obtener información estratégica, y luego pensamos el siguiente movimiento. En cada momento, las decisiones se toman según las circunstancias. Sorprendentemente, el pensamiento de Steve Jobs o de líderes de design thinking como Tom Kelley (IDEO) ya fue anticipado por referentes en la estrategia como Clausewitz, padre de la escuela de guerra prusiana del siglo XIX, quien entendía la estrategia como un principio interactivo, dinámico y evolutivo.

Por último, la focalización en competencias configura un modelo de empresa más sereno, más seguro de sí mismo, construido sobre una habilidad esencial, suprema y transversal: la flexibilidad estratégica, la capacidad adaptativa. Es un principio profundamente introspectivo, que utilizan también los competidores de artes marciales, los cuales son entrenados para abstraerse del entorno, adaptarse al adversario, y derribarlo mediante movimientos inesperados, flexibles y rápidos. No en vano, Steve Jobs era también un amante del budismo zen.

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