11 de marzo de 2012

SU EMPRESA ¿EXPLOTA O EXPLORA?

Uno de los caballos de batalla más apasionantes del management del siglo XXI es el terrible dilema entre dos fuerzas opuestas en las organizaciones: la fuerza de la explotación y la fuerza de la exploración. Dicen que el dios romano Jano tenía dos caras, una anterior, para ver el futuro, y otra posterior, para continuar visualizando el pasado. De igual modo, hasta hace poco tiempo, las ciencias cognitivas consideraban que existían dos hemisferios cerebrales complementarios, pero intrínsecamente diferentes: el cerebro racional y el cerebro emocional. Así, los directivos del siglo actual deberán ser capaces a la vez de preparar el futuro (innovar, explorar nuevas oportunidades) y ser eficientes en las operaciones diarias (explotar el negocio clásico). De gestionar el pasado, pero a la vez, de forma concurrente, alumbrar continuamente nuevos proyectos de futuro (nuevos mercados, nuevos productos, nuevas tecnologías, nuevos modelos de negocio…). Este es el ingente reto de las organizaciones ambidextras.

Al igual que la luna orbita alrededor de la tierra, y se mantiene en equilibrio por la acción de dos fuerzas opuestas (la fuerza de la gravedad, que tiende a colapsarla sobre el núcleo de nuestro planeta), y la fuerza centrífuga, que la expulsaría a los confines del universo; las empresas se ven sometidas a dos fuerzas que deben encontrar su punto de equilibrio. Por un lado, la fuerza de la explotación, que tiende a colapsar a la organización sobre el núcleo de su modelo de negocio clásico (operando en mercados conocidos, con productos estables y tecnologías maduras). Por otro lado, la fuerza de la exploración, la fuerza innovadora, que tiende a proyectar a la organización sobre otros modelos de negocio, operando en nuevos mercados, con productos diferenciales y tecnologías emergentes.

Gestionar ambas fuerzas a la vez genera violentas tensiones en las organizaciones. Y es que ambas fuerzas son de naturaleza diametralmente opuesta. La fuerza de la explotación tiende a jerarquizar la organización. Es una fuerza vertical, que se construye sobre sistemas de recursos humanos tendientes a la hiperespecialización funcional. El futuro se planifica en base a la experiencia (operamos sobre lógicas ya conocidas, en ciclos de producto y tecnología maduros). Los procesos se estandarizan y tienden al error cero. Las inversiones se centran en las capacidades que nos han hecho líderes en el pasado. El departamento de marketing se concentra en escuchar los clientes actuales. Los parámetros de control suelen basarse en medidas financieras de productividad, y eficiencia. La lógica del progreso es evolutiva, incremental y centrada en mejora continua. El objetivo de la fuerza de la explotación se centra en crear economías en todos los puntos de la cadena de valor. Se trata de ordeñar la cash-cow (la vaca lechera) de la famosa matriz de segmentación de mercados del Boston Consulting Group, hasta la extenuación.

La fuerza de la exploración, por el contrario, se sustenta en equipos de proyecto pluridisciplinares. La cultura es tolerante al riesgo. La estructura es flexible y adaptativa, pues se encuentra en un proceso de aprendizaje. El futuro no se puede predecir en base al pasado, pues el pasado no existe. Las inversiones son arriesgadas y siguen una lógica probabilística (se precisa una base probabilística suficiente para lograr que alguna inversión genere grandes retornos y compense al resto de inversiones). El entorno es incierto. El perfil de líder debe ser visionario y carismático, capaz de lanzar una visión transgresora y arrastrar el equipo hacia ella. Los planes de negocio son realmente planes de aprendizaje, no de ejecución de una estrategia predefinida. Los equipos de marketing no deben escuchar los clientes actuales, sino desarrollar nuevos mercados de forma concurrente con los equipos de producto e I+D en un rápido bucle de realimentación. El marketing es expedicionario (pequeñas incursiones en el mercado, virgen, para entenderlo, obtener feedback de los productos lanzados y mejorarlos de inmediato). La estructura exploradora, propia de la innovación, pretende, en el límite, generar nuevas competencias en la organización.

Gestionar ambas fuerzas a la vez es extremadamente complicado, y es un requisito indispensable para sobrevivir y crecer el los mercados rápidos y turbulentos de hoy. Pero existen fórmulas sencillas para conseguirlo, especialmente en cuanto a la selección de los líderes de equipo de innovación y al peso que éstos tengan en la organización… Pero esto lo dejaremos para otro post.

Recordemos, no obstante, que la verdadera riqueza se crea de la innovación, no de la optimización de lo preexistente.

2 comentarios:

  1. Cierto Xavier. Como bien dices, en todas las organizaciones, en todas las personas existen esas dos fuerzas que se deben compatibilizar.
    Yo lo asemejo a esa bicicleta conocida por todos, y que mediante la conjunción de una rueda trasera y una delantera nos permite avanzar.

    La rueda trasera simboliza lo racional, lo rutinario, lo predecible, lo sistemático. Todos sabemos que ocurre cuando damos una pedalada. Pedal-cadena-piñón-avance. Podríamos decir que la rueda trasera es ese “pensamiento ejecutivo” que todos tenemos y sabemos usar.

    La delantera, por el contrario, es la que busca nuevos caminos, la que evita obstáculos, la que cambia de dirección y nos permite descubrir y avanzar. Sería equivalente a ese otro tipo de pensamiento que no se posee y se debe de aprender: el evolutivo.

    Quizás, ése sea el "quizz" de la cuestion. Quizás todo pase por aprender a ir en bicicleta. Dicen que una vez que se aprende, no se olvida nunca.

    Por último -y termino-, yo también soy un firme buscador de la Imperfección. En mi último post hablo sobre ello: http://fabadiabadenas.blogspot.com/2012/03/en-busca-de-la-imperfeccion-314.html

    Saludos

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  2. Efectivamente, Fernando. Muy bueno el ejemplo de la bicicleta, y muy bueno el post en tu blog.

    Un abrazo,

    Xavier

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