16 de enero de 2012

JAPON: TAOÍSMO CONVERTIDO EN VENTAJA COMPETITIVA INTERNACIONAL

Siempre me ha fascinado la cultura japonesa. Es una cultura forjada en la adversidad. Tifones, tsunamis, terremotos y todo tipo de catástrofes naturales y humanas han esculpido un modo de ser en el cual ha sido habitual perder en un segundo todo aquello por lo que se ha luchado durante una vida. Quizá de ahí nazca la visión japonesa, introspectiva y minimalista, de la vida. Por eso, probablemente, el japonés se enfoca en la perfección en los pequeños actos de la vida cotidiana, en la mejora de lo intrascendente, en el amor por el detalle sin pensar demasiado en el largo plazo.

Seguramente en este modo de ser se encuentran las razones del éxito de su industria. La perfección en el detalle. El humilde operario como agente de cambio, de calidad y de mejora continua. Por eso, empresas como Toyota, que surgen de un país devastado tras la Segunda Guerra Mundial, superan en medio siglo a los grandes iconos mundiales de la automoción: Ford y General Motors. Mediante miles de pequeñas innovaciones incrementales, el kai-zen, la mejora continua. Taoísmo proyectado en potentes ventajas competitivas internacionales. ¿Cómo si no podía Toyota, con un mercado doméstico de unos pocos miles de vehículos al año, superar a gigantes como General Motors, con series de centenares de miles de unidades, en economías de escala internacionales? Con minimalismo (lean production) y tecnología (básicamente, de cambio de serie). ¿Qué es el just-in-time sino un ejercicio de desvinculación del mercado y de focalización en las propias competencias? Un puro ejercicio zen: "No te vincules a las demandas del mercado, fluye, concéntrate en la flexibilidad interna y conseguiras adaptarte rápidamente a lo que te pida el mercado".

Hay otros secretos del éxito de las empresas japonesas: un profundo sentimiento cooperativo, la extensión de los keiretsu (conglomerados de empresas, clústeres formalizados en relaciones de confianza y transacción permanente -hay algo similar en el capitalismo japonés y el capitalismo vasco, otro modelo de éxito, más cercano-). Y la demanda sofisticada: el japonés medio es un “techie”, un consumidor exigente de tecnología. El directivo japonés tiene un fuerte interés natural por la ingeniería. Si el management japonés es un management de corte tecnológico (similar al alemán), el lead user (el usuario líder) es el propio ingeniero, que desarrolla productos pensados para un público sofisticado como él. Por eso Japón ha sabido convertir avances tecnológicos (muchos de ellos desarrollados en USA, como el transistor bipolar) en el sector de electrónica de consumo más potente del mundo.

Rasgos culturales, surgidos de un territorio con idiosincrasia propia, que se convierten en prácticas organizativas. Un ejemplo más de cómo la cultura local condiciona y amplifica las dinámicas internacionales de innovación y competitividad.



3 comentarios:

  1. Interessantíssim, Xavier. Moltes gràcies per compartir la teva experiència professional i de vida. I és que com s'aborda des de disciplines com l'antropologia, els trets culturals, que al cap i a la fi són trets de l'interior de les persones reflectits, determinen qualsevol expressió de la vida col.lectiva com ara l'economia, la política, i m'agrada com tu dius, fins i tot la competitivitat d'un territori. La pràctica del zen podria aportar-nos molt aquí oi?. Sempre cal començar per un mateix ;) Una abraçada

    ResponderEliminar
  2. Xavier, abans que res agrair-te l'espai de reflexió sobre innovació que propicia el teu blog.

    De les claus de l'èxit que destaques dels models industrials alemany i japonès crec que la principal és el fet que els management tinguin una destacable formació tècnica, lo qual és extensiu també a l'anglo-saxó, al francès, ...

    He treballat a NISSAN, estant en contacte amb centres de desenvolupament al Japó, i posteriorment també he tingut relació professional amb departaments d'enginyeria de VW i OPEL. La meva experiència va en aquest sentit, és freqüent trobar-te amb enginyers molt qualificats tècnicament i doctors en càrrecs directius a diversos nivells dins aquestes organitzacions.

    El fet que la millora tingui lloc a tots els esglaons de la cadena de desenvolupament/producció (kai-zen) penso que és una conseqüència de l'anterior, estant això afavorit també pel tarannà taoista d'uns i el gust per les coses ben fetes d'altres.

    En canvi, en el nostre país succeeix de forma quasi generalitzada que els enginyers de perfil més científico-tècnic solen trobar-se aviat amb un sostre en la seva carrera professional, quedant els llocs de més responsabilitat només a l'abast d'aquells que han optat per orientar la seva formació post-universitària cap a la direcció i l'administració d'empreses, o bé directament dels professionals amb aquest tipus de formació universitària.

    Fet i fet és com un peix que es mossega la cua, els enginyers amb perfil científico-tècnic es desincentiven i opten per marxar fora o per reorientar la seva carrera professional, amb la qual cosa les empreses acaben no disposant de gent capacitada per a aprofondir a fons en el coneixement, que és la matèria primera per a la creativitat i innovació tecnològiques. En el fons continuem en el paradigma del "que inventen ellos" i no ens en sortim, essent la bretxa cada cop més gran.

    Saluts cordials,
    Lluís

    ResponderEliminar
  3. Estem d'acord, Lluís. En el nostre país el management està molt poc tecnificat. I, en els casos en que ho està, normalment té una formació tècnica orientada a procés (no a producte). Les escoles d'enginyeria, durant més de dos segles, han format enginyers de processos, no de producte. Les empreses, sovint, manquen de producte propi (fins i tot tenint bons directius i grans capacitats tècniques).

    ResponderEliminar