20 de enero de 2012

EMPRESAS: REDES SOCIALES TENSIONADAS

Las empresas son pequeñas redes sociales tensionadas. Conjuntos de individuos sometidos a presión e incentivos por la consecución de objetivos económicos. Pequeños microcosmos donde se suceden episodios de profundo calado psicológico y sociológico.

Cuando desplegamos un organigrama, realmente no estamos visualizando todos los flujos existentes entre las personas que componen las organizaciones. El organigrama determina flujos jerárquicos. Flujos de poder. Alguien manda y alguien obedece. Pero el poder no está siempre correlado con la autoridad. La autoridad se gana, el poder se confiere. La autoridad es propia, el poder se puede conceder y se puede sustraer.

Así, superpuestos a los flujos de poder, existen flujos de autoridad, mucho más funcionales. Cuando hay un problema, alguien lo resuelve. Existen auténticos problem - solvers, personas resolutivas que con su experiencia, sus habilidades y su autoridad asumen conflictos, resuelven problemas, y lideran la búsqueda de soluciones; y existen individuos generadores y difusores de problemas. Hagamos la prueba, imaginemos nuestra organización e intentemos plantearnos: ¿en el caso de tener un problema, a quién acudiríamos y a quién no? Aparece rápidamente un nuevo flujo relacional superpuesto al orgánico.

Y aún existe una tercera capa de relaciones: los flujos de fidelidad y aversión. Las organizaciones generan competencia entre sus departamentos, e incluso entre los componentes de los mismos. De forma a veces imperceptible, se van estableciendo complicidades entre individuos disjuntos, y relaciones de enemistad: el director de márketing odia al de producción, pero se alía con terceros, de otros departamentos, en una oscura asociación de intereses para desbancar a su competidor. El enemigo duerme en casa. ¿Nos suena, esta historia?

Esto es realmente una empresa: una maraña compleja de relaciones, con una topografía de flujos personales difícil de descifrar. La superposición de todos estos flujos genera un entramado de relaciones de poder, de necesidad, de amor, de odio, de anhelos, de pasiones, de aspiraciones y envidias que tiende a corromper la organización, especialmente cuando ésta está inmersa en entornos poco dinámicos, muy estables. Es el caso de las típicas oganizaciones jerárquicas orientadas a la explotación del negocio clásico, muy experimentadas, volcadas en la eficiencia operativa y poco dadas al cambio. Está comprobado que las organizaciones estables y jerárquicas derivan en coaliciones de intereses parciales. Se forma coaliciones directivas con intereses inconfesables que corroen la organización. El nivel de tensión interna puede ser explosivo.

El efecto es parecido al que se daba en los pequeños pueblos agrarios, aislados, antes de la Guerra Civil Española. Eran pequeñas sociedades tensionadas. Este nivel de corrupción y de tensión interna explica que, una vez se prendió la chispa de la guerra, medio pueblo (vecinos que habían convivido toda la vida) exterminara al otro medio.

Por todo ello, una organización verticalizada y tendiente a la estabilidad difícilmente genera un terreno fértil para la innovación. La innovación se organiza en equipos dinámicos, de naturaleza acotada en el tiempo, multidisciplinares, receptivos a las visiones externas, frescos, adaptativos y orientados al aprendizaje. Dotados de una connotación deportiva, impregnados con el espíritu de la superación de un nuevo reto personal y profesional.

Si la unidad de innovación es el proyecto, el equipo de innovación es la célula orgánica básica para que dicho proyecto se ejecute. Lejos, muy lejos, del espíritu y la cultura de las organizaciones fosilizadas por la innacción, la resistencia al cambio y la propia tensión endógena.

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