29 de diciembre de 2011

MUJERES EN LOS EQUIPOS DE INNOVACION

Uno de los profesionales más sobresalientes que he conocido en el mundo de la innovación es Enric Barba. Enric es Doctor en Ingeniería de Telecomunicaciones (nº1 en su promoción), Máster en Gestión de Empresas por la UPC, y Máster Black Belt de la metodología Six-Sigma. Estadístico excepcional, recuerdo sus explicaciones sobre cómo la aplicación del método científico y de sus conocimientos de estadística le llevaron a aconsejar a su propio médico sobre las terapias con mayor probabilidad de éxito para combatir una grave enfermedad que, afortunadamente, ha superado.

Enric combina un profundo discurso intelectual, de raíz académica, con la práctica directiva del día a día. Ha sido, entre otras cosas, Director de Producción en Sony, Vicepresidente de Terra, y actualmente es Director General de la división B2B de CIRSA. Fue la primera persona que, como profesor mío en ESADE, me habló de innovación; y, posteriormente me ofreció la oportunidad de colaborar en sus clases.


 
Recientemente, Enric ha publicado un interesante libro: "Innovación, 100 consejos para inspirarla y gestionarla". En él, el autor da un repaso a 100 trucos, 100 buenas prácticas de gestión, que ayudan a construir una organización innovadora.

Uno de los consejos que más me ha llamado la atención es el número 33: "Las mujeres en la innovación". Transcribo algunos fragmentos que me han parecido interesantes. Para Enric Barba, "la distribución estadística del CI -Coeficiente Intelectual- de la población sigue una curva de Gauss en ambos sexos. Según estos estudios, tendría una mayor dispersión en el caso de los hombres, siendo la media del CI algo superior en las mujeres. Para explicarlo llanamente, entre los varones habría más genios, pero también más estúpidos"... "Los hombres se sienten más cómodos en organizaciones jerárquicas, las mujeres en organizaciones matriciales, donde el objetivo es participar y donde se sientan vinculadas a un proyecto común"... "Las mujeres son mejores en los aspectos de relaciones y, por consiguiente, destacan en planificación, fijación de objetivos, establecimiento de normas, decisión, firmeza y labores de seguimiento, de modo que son excelentes candidatas a la dirección de proyectos de innovación"

No hay duda que la innovación se sustenta en equipos dinámicos, fluidos, multidisciplinares y adaptativos. Difícilmente encontraremos organizaciones jerárquicas muy innovadoras (de eso nos ocuparemos en otros posts).

Recomiendo vivamente, pues, la lectura del libro de Enric, y -como aperitivo- la visita a su blog: http://www.enricbarba.com/

27 de diciembre de 2011

EL MEJOR TALENTO, AL SERVICIO DE LA INNOVACION

Rod Adkins era el prototipo de ejecutivo de éxito en IBM. Director de la unidad de negocio de Unix, tenía bajo su mando a más de 35.000 empleados, en una estructura que facturaba más de 4.000 millones de dólares anuales.

Un día de mediados de 2000, el presidente en persona de IBM, Sam Palmisano, le citó en su despacho.

- Rod, estamos muy contentos con tu trabajo. La división Unix se ha convertido en una de las principales de la empresa. Has conseguido incrementos substanciales de facturación, y el rendimiento de la unidad es extraordinario. Enhorabuena.

- Muchas gracias, Sam. Estoy muy satisfecho con el trabajo realizado. He tenido la oportunidad de crear un gran equipo. Sin ellos, no habría sido posible este éxito.

- Sin duda, eres uno de los mejores ejecutivos que en este momento tiene IBM –dijo Palmisano. Por ello hemos pensado que es imprescindible para IBM que prestes tus servicios en otra posición crítica. Quiero proponerte un nuevo reto.

- Estoy a tu disposición, y a la de IBM, Sam, dijo Adkins, ilusionado con la felicitación del presidente de IBM, e intuyendo una potencial promoció.

Perfecto, Rod. Pues ahí va mi propuesta: tenemos noticias de una nueva tecnología llamada “computación ubicua” – pervasive computing-, de la cual algunas consultoras hablan continuamente en los últimos tiempos. Parece que en pocos años será posible una interacción completa del individuo, en entornos reales, con todo tipo de dispositivos digitales. Los procesadores estará conectados en red, por ejemplo, en escenarios de hogar (electrodomésticos, TV, ordenadores personales…) de forma invisible e interactiva. Desconocemos el modelo de negocio de futuro, pero intuyo que IBM tiene mucho que decir en este nuevo escenario. Quiero que IBM sea un “player” relevante.

- Bien, Sam… Pero, ¿cómo puedo ayudarte?, -dijo un titubeante Rod Adkins-. Yo no sé nada de este tipo de computación distribuida o “pervasiva”. Tengo experiencia comercial en  PC’s, mucha experiencia. Conozco el mercado mundial de PC’s como nadie. Es un producto muy maduro, pero ahí sí que podría ayudarte de verdad. Y, en los últimos años, he dirigido con éxito, como tu mismo has dicho, la división Unix. Pero, exactamente, ¿qué puedo hacer con eso de la computación distribuida?

- Quiero que lideres una nueva división sobre computación distribuida, Rod, - dijo con semblante serio el presidente de IBM.

- Pero, no te acabo de entender… ¿vas a reestructurar la corporación? No visualizo el nuevo organigrama. ¿Quizá quieres de decir que paso a dirigir la división de servicios, potenciando el tema de computación ubicua? ¿O la división Unix absorbe la de servicios?

- No, Rod, es muy simple, crearemos una nueva división.

- Pero, ¿con qué recursos? Dijo Adkins, con indisimulada preocupación.

- Con el recurso más importante: el talento. El talento que tú provees.

- Y, ¿qué presupuesto? ¿Qué personal?, dijo Rod Adkins, cada vez más nervioso.

- El presupuesto se asignará una vez se defina el business plan.  De momento, contarás con un capital de arranque (quizá 100K’s) para iniciar los trabajos de investigación de mercados y desarrollo tecnológico. Tendrás un assistant y un despacho.

- Sam, tendré que pensármelo. Este es un cambio de enfoque radical en mi vida.

- Nos vemos en una semana, Rod. No podemos esperar más. Me hará mucha ilusión que uno de nuestros mejores hombres dirija esta nueva oportunidad.

Rod Adkins cogió el coche e inició el camino a su casa. Estaba atónito. Después de espectaculares resultados en la división Unix, su presidente le estaba ofreciendo pasar a dirigir una start-up, un nuevo proyecto embrionario. De tener 35.000 empleados, pasaba a tener uno solo. De unas ventas de 4.000 millones a un presupuesto de 100.000 dólares. ¿Qué estaba pasando? ¿Era una propuesta sincera? ¿Era un castigo, una degradación por una pérdida de confianza? ¿Era un despido encubierto?

No era en absoluto una proposición deshonesta. Al contrario, el programa de Emerging Business Opportunities de IBM es uno de los mejores ejemplos de corporate entrepreneurship que se encuentran en la literatura de Management. Para IBM, mantener una división consolidada, un negocio maduro, es como mantener un edificio: hay que realizar pequeños ajustes, pero no supone grandes retos. El verdadero reto es lanzar nuevos negocios, nuevas aventuras empresariales de la nada. Y para ello, escogen el mejor talento de la organización. Al cabo de tres años, la nueva división de Adkins facturaba 2.400 millones de dólares.

MORALEJA: EL MEJOR TALENTO, AL SERVICIO DE LA INNOVACION

Más información disponible en:


23 de diciembre de 2011

HORIZON 2020: CONSTRUYENDO LA EUROPA DEL FUTURO

He estado leyendo el documento que establece las líneas maestras del próximo Programa Marco de Investigación e Innovación de la Comisión Europea (“Horizon 2020). Según el mismo, la Unión Europeaestá comprometida a conseguir los objetivos de la Estrategia Europea 2020, que establece la necesidad de un crecimiento inteligente, sostenible e inclusivo, soportado en la investigación y la innovación como factores clave de tracción –key drivers-  de la prosperidad económica”.

Me ha sorprendido gratamente la simplicidad estratégica del documento, que establece tres prioridades:

  • Ciencia de Excelencia. Bajo el precepto de que la tecnología es fuente fundamental de competitividad, no puede haber ventajas competitivas reales si no existe ciencia excelente y de frontera. Para ello, se pretenden reforzar instrumentos como el ERC (European Research Council), FET (Future Emerging Technologies, tecnologías capaces de cambiar el paradigma competitivo), Marie Curie (movilidad de investigadores), y el despliegue de infraestructuras de investigación.

  • Liderazgo Industrial: Con el fin de incrementar la capacidad absortiva de la industria europea y acelerar el desarrollo de tecnologías e innovaciones que ayuden a construir una industria “world class”. Significa una apuesta clara por la investigación industrial. Para ello, se determinan una serie de Key Enabling Technologies (fundamentales como pilares de competitividad industrial) se aborda el problema específico de los incentivos y de la financiación para la innovación, y se despliegan instrumentos de soporte a la PIME.

  • Retos Sociales: Centrados en Salud y Bienestar, Seguridad Alimentaria y Agricultura Sostenible, Eficiencia Energética, Movilidad, Clima y Recursos, y Sociedades Inclusivas.

La financiación y los recursos previstos (87.000 M€), pues, irán destinados a crear masa crítica de investigación e innovación en segmentos de excelencia demostrable, y en aquellos campos tecnológicos de inmediato impacto industrial, orientados a resolver las prioridades sociales planteadas.

Me parece extremadamente interesante, sin embargo, la definición de las “Key Enabling Technologies”. Para la UE, “para mantenernos al frente de la competición global, con una fuerte base industrial, se deben realizar inversiones estratégicas crecientes en investigación, desarrollo, validación y proyectos demostrativos en Tecnologías de la Información y Comunicaciones, Nanotecnología, Biotecnología, Materiales Avanzados, Sistemas de Producción Avanzados, y Espacio”. Dichas tecnologías son transversales a muchos sectores económicos de aplicación.

Simple & clear.

Es muy positivo que el documento hable explícitamente de “industria” y de “liderazgo industrial”, y brillante que determine con tanta nitidez aquéllas competencias fundamentales que pueden generar una industria europea líder internacionalmente.

Los documentos se pueden encontrar en:

21 de diciembre de 2011

EL FIN DE LA ESTRATEGIA

Desde mediados del siglo XX, la Dirección Estratégica de Organizaciones ha ido incorporando conceptos originarios del mundo militar. No en vano, las primeras grandes organizaciones que alumbró la Historia fueron los ejércitos. Conceptos como campaña, ofensiva comercial, posicionamiento, barreras de entrada o supply chain tienen claros orígenes bélicos. Estrategos era el general de los ejércitos griegos. Y una obra de un general chino del siglo VII a.C, “El Arte de la Guerra” (Sun Tzu) es todavía un clásico del mundo de los negocios.

Desde 1950, numerosos académicos han ido introduciendo conceptos de estrategia a la ciencia del management. Peter Drucker habla de despliegue de objetivos estratégicos. Selznick elabora una primera metodología de DAFO, y modela el entorno como fuente de amenazas y oportunidades. Chandler, profesor del MIT lanza algo tan brillante y profundo como “structure follows strategy”, pilar fundamental del management moderno.

Hasta los años 90, y desde sus orígenes militares o empresariales, la estrategia se concibe como un plan a largo plazo que coordina diferentes unidades para conseguir unos objetivos conjuntos.

Michael Porter, padre de la escuela de posicionamiento estratégico de Harvard (en la foto, su libro On Competition) es el primer gran innovador en el concepto de estrategia. Para Porter, la estrategia no es un plan a largo plazo. La estrategia es la esencia de la competición. Dime cómo compites y te diré qué estrategia tienes. Y, en el origen, existen únicamente dos opciones estratégicas: o hacemos lo mismo que los competidores (y deberemos ser más baratos para que nos compren), o hacemos cosas diferentes (y conseguimos una prima por la diferencia). 

En el mundo occidental, en un entorno macroeconómico avanzado, competir en coste –siendo económicamente más eficientes- es extremadamente complicado. Difícilmente podremos competir con alguien que haría lo mismo por un cuenco de arroz. La única opción estratégica válida en un país de primer nivel es la diferenciación. El propio Porter reconoce más tarde que “la eficiencia operativa no es estrategia

Para diferenciarnos, deberemos incorporar novedades sobre lo preexistente (sobre lo que hacía antes, o lo que hacen mis competidores). Deberé, en definitiva, innovar. La innovación es un mecanismo de diferenciación estratégica.

Y, en un mundo hipercompetitivo como el del siglo XXI, donde se acortan dramáticamente los ciclos de vida de producto y servicio (y los de la propia estrategia), con turbulencias financieras, globalización acelerada y cambio tecnológico disruptivo, conseguir diferenciarnos no es suficiente. La estrategia no es un plan a largo plazo, porque el largo plazo no existe. Deberemos diferenciarnos de forma permanente, sistemática. Ergo, deberemos innovar sistemáticamente.

La única opción estratégica del siglo XXI es la innovación sistemática. Innovar más, más rápido y mejor que los competidores.

¿Es el fin de la estrategia, tal como la hemos concebido hasta ahora?

17 de diciembre de 2011

LA TECNOLOGIA COMO VENTAJA COMPETITIVA

Desde el punto de vista empresarial, existen muchas posibilidades en cuanto a la dimensión en la cual innovar. Podemos innovar en organización, en producto, en proceso, en marketing, e incluso en modelo de negocio. Sin embargo, la tecnología es una dimensión fundamental de la innovación. Los motivos son los siguientes:

  • La tecnología permite incrementos no lineales de PRODUCTIVIDAD. Se puede incrementar la productividad (relación entre output e input) en una función de producción de muchas maneras: racionalizando los recursos invertidos, buscando mayor eficiencia en la organización del trabajo, generando productos de mayor valor añadido, etc… Pero el cambio de la base tecnológica de los procesos permite saltos cuánticos de productividad. Imaginemos qué productividad tiene una función de producción como “buscar información” con o sin Google. Ni con la mejor de las disposiciones organizativas, en 1990 seríamos tan extremadamente productivos como con la introducción de una nueva plataforma tecnológica como Google. O imaginemos a los navegantes del siglo XVII. Por más refinada que fuera la navegación a vela, los viajes transoceánicos jamás se podrían realizar en 8 horas, como lo permite una nueva tecnología: la navegación aérea. El cambio de paradigma tecnológico (la creación de nuevos dispositivos –los aviones- por acumulación de nuevas tecnologías – nuevos materiales, aerodinámica, motor de combustión, turbojet…- ) permite un salto de productividad absolutamente inimaginable bajo el paradigma de la navegación a vela. En palabras del premio Nóbel Robert Solow, “la innovación tecnológica es la fuente fundamental de productividad y de riqueza de la economía

  • La tecnología es un recurso INFINITO. La humanidad expande constantemente la frontera del conocimiento. Se dice que cada cinco años se dobla el stock de conocimiento disponible en el mundo. Dicho conocimiento se puede convertir en conocimiento pragmático (tecnología) e incorporarlo a las funciones de producción ad eternum.

  • La tecnología permite competir en condiciones de MONOPOLIO. Si desarrollamos tecnología en exclusiva, propia, no tendremos competencia: nadie más dispondrá del know how. I, si la protegemos legalmente, nadie más podrá explotarla. Una patente es una concesión legislativa de un monopolio temporal. Dicho monopolio no sólo será de facto, también será de iure.

  • Existe tecnología a disposición. Los países occidentales, desde los años 80, han invertido masivamente en I+D pública, esperando que ésta sea capturada por sus empresas para convertirla en ventajas competitivas.

  • Existen instrumentos públicos a disposición, para incrementar la capacidad absortiva de las empresas. Bajo la hipótesis de fallo de mercado (el mercado no genera tanta I+D como sería deseable económica y socialmente), y con la convicción de que la tecnología es la base de la productividad de las naciones, los diferentes países y regiones ponen a disposición de sus empresas instrumentos de apoyo a la I+D (fiscalidad, ayudas directas, créditos blandos, capital riesgo público-privado…). La propia Comisión Europea, muy escrupulosa en las leyes de la competencia (una administración no puede apoyar actividades empresariales para evitar distorsionar el libre mercado) ofrece una potente ventana de oportunidad para las actividades de desarrollo tecnológico, y permite a los estados y a las regiones apoyarlas de forma intensa. La estrategia 2020 de la propia Comisión Europea es un excelente ejemplo.

Los países que liderarán el futuro serán, sin duda, aquéllos que hayan desarrollado una ciencia de excelencia y –en sintonía- un potente liderazgo industrial de base tecnológica.

15 de diciembre de 2011

ENTREPRENEURSHIP EN IQS

Hoy he asistido a una sesión de presentación de proyectos empresariales a inversores privados en IQS (Instituto Químico de Sarriá). Ha sido una experiencia muy interesante. Jóvenes recién salidos de "Grado" (con una edad de poco más de veinte años) se enfrentaban a auténticos "tiburones" financieros.

La ilusión de esos jóvenes era conseguir recursos para iniciar sus proyectos. Los inversores buscaban oportunidades de negocio. Y han sido sometidos a preguntas durísimas, pero acertadas y necesarias en el mundo real: "¿Esto no es un simple ejercicio académico?" "¿De dónde sacas los datos de proyecciones de ventas?" "¿Dejarías todo lo que estás haciendo y te dedicarías full-time a este proyecto, a cambio del 10% de las acciones?"

Algunas de las ideas eran sólo eso, ideas (muy bien desarrolladas), pero no eran oportunidades reales. Otras (especialmente aquéllas que partían de un producto o una tecnología propia) eran realmente interesantes como origen de futuras empresas de éxito (en otro post hablaré de la diferencia entre idea y oportunidad). Ha sido una sesión ejemplar. Una iniciativa encomiable del IQS, y una experiencia vital de primera magnitud para esos jóvenes que, sin duda, serán grandes emprendedores en el futuro immediato.

12 de diciembre de 2011

UN MOMENTO DE FRUSTRACION

Debía ser hacia 2005 ó 2006. Me invitaron a dar una conferencia en la Universidad de Barcelona, en el marco de unas Jornadas Doctorales. Los doctorandos que acababan su tesis y que tenían una determinada beca, debían asistir a una serie de jornadas donde se les explicaban conceptos de marketing, estrategia empresarial, dirección de operaciones y finanzas. Era como un mini-MBA para jóvenes con un marcado perfil científico o humanista, provenientes de todas las disciplinas (física, matemáticas, ingenierías, humanidades, filosofía, derecho, etc…).

Se congregaron en el Aula Magna de la Universidad de Barcelona unos 100 doctorandos. Me acompañaban Màrius Rubiralta (entonces Rector, posteriormente Secretario de Estado de Universidades) y Xavier Testar (a la sazón, Director General de Investigación). Mi misión era hablar de innovación.

Les expliqué cuál era el nivel de competitividad de la industria. Hablé del sector del automóvil, el más competitivo y el más intensivo en tecnología del mundo (y uno de los grandes empleadores en Catalunya). En ese momento (antes de la crisis), los iconos de la industria norteamericana (Ford, General Motors y Chrysler) lideraban las inversiones en I+D a nivel internacional. Cada una de estas empresas destinaba más de 7.000 millones de dólares a desarrollo tecnológico. Una cantidad similar al presupuesto anual del VII Programa Marco Europeo (programa de ayudas continentales). Y, sin embargo, perdían dinero. Estaban inmersas en profundas crisis financieras, desposicionadas y desangrándose en una autodestructiva guerra de precios. No se diferenciaban, pero no podían dejar de invertir en I+D, o caerían definitivamente de la competición internacional.

Les dije también a los alumnos de doctorado que ellos tenían grandes posibilidades: el talento científico se podía convertir en empresas de éxito. Puse como ejemplo Google: un algoritmo de búsqueda eficiente, lanzado oportunamente en el momento de formación del diseño dominante de una nueva industria (buscadores de Internet), desarrollado por dos jóvenes estudiantes de poco más de 20 años (como ellos). Y que se convierte en un fenómeno económico internacional, una historia épica del mundo de la tecnología. Google valía en ese momento 150.000 millones de dólares. ¡¡¡Tanto como el total de ayudas que España había recibido de la Unión Europea desde 1986!!! Y este increíble fenómeno lo crean dos humildes estudiantes de la Universidad de Stanford.

Intenté, con mi discurso, transmitirles que el talento científico se puede convertir en progreso económico y, por ende, en crecimiento y bienestar social. Pero no me entendieron. Cuando acabé, tras unos segundos de silencio tenso, uno de los estudiantes levantó la mano y me dijo “Mire, lo que usted nos ha explicado no nos interesa en absoluto. Nos ha hablado de mercantilismo. Somos la élite intelectual del país. Nos interesan otras cosas: el conocimiento por el conocimiento, o los valores, como la democracia o la sostenibilidad”. Y el resto de estudiantes… ¡rompieron a aplaudir fervorosamente!

Me quedé atónito. No entendían nada. No entendían que la empresa es un formidable mecanismo de generación de valor económico y social. No entendían que los valores personales y la ética no están reñidos con la competitividad en el mundo de la economía, como no lo están en el mundo del deporte.

La gran crisis que estaba en ciernes era, en el fondo, una profunda crisis de ideas fundamentales. Una astronómica confusión cultural que eclosionaría dramáticamente poco después, especialmente en los países del Sur de Europa, y de la cual tardaremos una generación en recuperarnos.

9 de diciembre de 2011

DOCTOR PARERAS: INNOVACION EN LA PROFESION MÉDICA.

He tenido la oportunidad de volver a escuchar al Dr. Lluís Pareras, buen amigo, en una sesión compartida en ESADE. Aunque he asistido a sus sesiones decenas de veces, siempre aprendo algo nuevo. El Dr. Pareras tiene un perfil único en el mundo de la innovación: es neurocirujano y Global Executive MBA por IESE. Ha trabajado operando cerebros en Barcelona, y gestionando complejas operaciones de capital riesgo en San Francisco. Es un placer volver a escuchar sus lecciones.

De hecho, los profesionales de la medicina tienen, en sí, un perfil exclusivo, muy interesante para en mundo de la innovación: son científicos y son mercado a la vez. Tienen un profundo conocimiento de su profesión, basada en el método científico; y a la vez son el punto de contacto con los pacientes. Y esta singularidad los convierte en grandes motores de innovación: detectan oportunidades y pueden contribuir a solucionarlas de forma concurrente.

Catalunya tiene un potentísimo clúster de biomedicina y tecnologías médicas. Se dan las condiciones de contorno oportunas para que dicho clúster haya florecido (en otro post hablaremos de cuáles son las condiciones necesarias para desarrollar clústers industriales). La commoditización de la profesión médica, el grado de exigencia que requiere, la contracción de recursos públicos y la aparición de líderes como el Dr. Pareras (que ha estimulado de forma decisiva el entrepreneurship en el colectivo médico) anticipan una explosión de empresas de tecnologías médicas en los próximos años.

Pero quiero referirme a algo que el Dr. Pareras califica como dilema ético, y que somete a discusión en sus lecciones. La profesión médica, como el management, requiere en ocasiones tomar decisiones difíciles, resolver comprometidos dilemas. En neurocirugía, existe una patología llamada aneurisma, que consiste en la formación de una especie de globo arterial en el cerebro. Si el globo se revienta, se produce una hemorragia que mata al paciente. Para solventarlo, la técnica pasa por poner un clip en la base del globo, reventarlo (con el clip evitando la hemorragia), y suturar después. Si el clip está bien colocado, el paciente realiza vida normal en una semana. Pero si el pulso del cirujano tiembla, y el globo se revienta por un mal clipado, el paciente muere en la mesa de operaciones.

Aprender a clipar (como todo en la vida) tiene una cierta curva de experiencia. Requiere aprendizaje. Si clipa un cirujano junior, las posibilidades de error (y muerte) son muy elevadas. Si clipa uno sénior, las posibilidades de éxito son muy elevadas. En la mesa de operaciones siempre hay dos cirujanos: uno júnior y otro sénior. ¿Quién debe clipar?

Extremo dilema ético. Mirando el bien del paciente, siempre debería clipar el sénior… Pero en pocos años, dejarían de haber cirujanos séniors a disposición. Si procuramos asegurar el bien de cientos de futuros pacientes, deberíamos permitir que el júnior aprendiera… Con el coste que ello comporta.

Este, es, en definitiva, el dilema de la innovación que el profesor de Harvard Clayton Christensen popularizó en su bestseller  “The Innovator’s Dilemma”. Sacrificar parte del bien de hoy para asegurar el bien de mañana. En palabras de Phillip McCann, profesor de Geografía Económica de la Universidad de Gröningen “el dilema de la innovación consiste en asumir riesgos hoy para minimizar el riesgo en el futuro

Gràcies, Lluís, per la teva amistat i per les teves lliçons!

5 de diciembre de 2011

UN BLOG PARA LOS APASIONADOS DE LA INNOVACIÓN

La innovación es un concepto emergente de management. Un concepto que integra campos de conocimiento preexistentes: estrategia, tecnología, marketing y teoría organizativa, entre otros. Y, a la vez que los integra, los supera a todos ellos, generando una nueva visión holística de la empresa. Una visión postindustrial, adaptativa y fluida de empresa en la cual la innovación aflora como concepto transversal, estratégico y operativo del modelo de la organización del futuro.

El fenómeno de la innovación se ha expandido en los últimos años en seis grandes oleadas, surgiendo de un origen puramente tecnológico hasta convertirse en un fenómeno complejo de naturaleza social.

Desde el origen de la revolución industrial, cuando la legislación británica empezó a permitir al inventor apropiarse de los réditos de sus invenciones mediante los primeros mecanismos de patente, hasta el final de la guerra fría, la innovación se concibió como un fenómeno eminentemente tecnológico. Alguien inventaba, y alguien vendía la invención. Era la fuerza del technology-push, el empuje de la tecnología. La innovación era propiedad de los departamentos de I+D. Es la era de la Innovación 1.0.

Hacia los años 80, sin embargo, el mundo económico asiste a una acelerada sofisticación y fragmentación de los mercados. El mercado deja de ser una entidad homogénea e insaciable, y se convierte (a la vez que se intensifica la competencia internacional) en una realidad compleja, poliédrica y saturada, que debe tratarse con perspectiva estratégica. Emerge el marketing como concepto empresarial. Estar cerca de los clientes, entenderlos y anticipar sus necesidades puede significar un flujo de productos superiores y mejorados. Irrumpe la fuerza del market-pull, y la innovación se convierte en un ejercicio de tensión dinámica entre el empuje de la tecnología y la demanda del mercado. Es la época 2.0.

Sin embargo, la expansión del fenómeno no se detiene aquí. La innovación no es propiedad de los departamentos de I+D y marketing. Es el conjunto de la empresa, la totalidad de sus departamentos, la que debe convertirse en un sistema innovador. Se puede innovar en la propia organización, en producto, en proceso, en canal comercial e incluso en el modelo de negocio. Zara, Ikea, Dell o Tous muestran al mundo el poder de la innovación estratégica de base no tecnológica. La innovación invade la estrategia empresarial y el conjunto de departamentos de la organización. Es la época de la innovación 3.0.


Pero la dinámica de algunos sectores, especialmente el del automóvil (el más competitivo e intensivo en tecnología del mundo) muestra pronto que la aproximación 3.0 tampoco es suficiente. No basta con sincronizar los diferentes departamentos de la empresa en el proceso innovador. La creciente exigencia de time-to-market, las ingentes inversiones necesarias para alcanzar el liderazgo tecnológico y la disponibilidad de sistemas de información compartidos impulsan al fenómeno de la innovación a invadir un cuarto ámbito: la cadena de valor. No es posible ser el más rápido si la cadena logística es inflexible. No se puede ser el más sofisticado tecnológicamente si los proveedores no están en el estado del arte. Ni desarrollar productos complejos de forma totalmente integrada. Rápidamente, las grandes empresas líderes en sus respectivos sectores reducen drásticamente su base de proveedores buscando relaciones de estabilidad, estratégicas, a largo plazo, con algunos de ellos. La cadena de valor, depurada y reforzada, se convierte en el auténtico sistema innovador. Es la era 4.0.

Hacia 2003, un profesor de Berkeley, Henry Chesbrough, lanza un nuevo concepto, inspirador y disruptivo: open innovation. Para Chesbrough, el verdadero sistema innovador no es la cadena de valor. Las oportunidades y las fuentes de conocimiento útiles para mi empresa se pueden hallar, de forma cruzada, en otras cadenas de valor. En otros sectores, en otras industrias y en otros lugares geográficamente alejados, en un mundo que se vuelve plano por la fuerza de los sistemas de información. El campo de juego de la innovación se expande nuevamente, hacia la totalidad de cadenas de valor. Esto es, hacia el conjunto de la economía internacional. Es la innovación 5.0.

Pero, en mi opinión, el punto de destino final del fenómeno de la innovación no es la economía internacional (versión 5.0). Como no lo fueron la tecnología (1.0), el mercado (2.0), la empresa (3.0) ni la cadena de valor (4.0). El punto final del fenómeno, la verdadera fuente de la innovación, el campo de juego real es la CULTURA DE LAS NACIONES. La innovación se torna un fenómeno cultural, incrustado en el ADN de los individuos, y que eclosiona en algunos entornos concretos. No en vano, de forma paradójica, en un mundo hiperglobalizado, emergen auténticos ecosistemas locales, extremadamente ricos en dinámica innovadora (Silicon Valley, Corea del Sur, Israel, Finlandia, Massachussets). Y no es la genética ni la geografía lo que los diferencia. Los diferencia la cultura, el conjunto de creencias y comportamientos que guían las actitudes individuales. Es la cultura emprendedora, orientada a la generación de valor, sostenida en la racionalidad científica, la que genera ventajas competitivas diferenciales. Las naciones que no desarrollen una cultura innovadora quedarán definitivamente arrinconadas de la historia.

De todo ello, de la innovación como fenómeno tecnológico y económico, de la estrategia de la innovación, de la creación de ecosistemas y culturas innovadoras, y de la auténtica pasión por innovar que nos une, tratará este blog.