21 de diciembre de 2011

EL FIN DE LA ESTRATEGIA

Desde mediados del siglo XX, la Dirección Estratégica de Organizaciones ha ido incorporando conceptos originarios del mundo militar. No en vano, las primeras grandes organizaciones que alumbró la Historia fueron los ejércitos. Conceptos como campaña, ofensiva comercial, posicionamiento, barreras de entrada o supply chain tienen claros orígenes bélicos. Estrategos era el general de los ejércitos griegos. Y una obra de un general chino del siglo VII a.C, “El Arte de la Guerra” (Sun Tzu) es todavía un clásico del mundo de los negocios.

Desde 1950, numerosos académicos han ido introduciendo conceptos de estrategia a la ciencia del management. Peter Drucker habla de despliegue de objetivos estratégicos. Selznick elabora una primera metodología de DAFO, y modela el entorno como fuente de amenazas y oportunidades. Chandler, profesor del MIT lanza algo tan brillante y profundo como “structure follows strategy”, pilar fundamental del management moderno.

Hasta los años 90, y desde sus orígenes militares o empresariales, la estrategia se concibe como un plan a largo plazo que coordina diferentes unidades para conseguir unos objetivos conjuntos.

Michael Porter, padre de la escuela de posicionamiento estratégico de Harvard (en la foto, su libro On Competition) es el primer gran innovador en el concepto de estrategia. Para Porter, la estrategia no es un plan a largo plazo. La estrategia es la esencia de la competición. Dime cómo compites y te diré qué estrategia tienes. Y, en el origen, existen únicamente dos opciones estratégicas: o hacemos lo mismo que los competidores (y deberemos ser más baratos para que nos compren), o hacemos cosas diferentes (y conseguimos una prima por la diferencia). 

En el mundo occidental, en un entorno macroeconómico avanzado, competir en coste –siendo económicamente más eficientes- es extremadamente complicado. Difícilmente podremos competir con alguien que haría lo mismo por un cuenco de arroz. La única opción estratégica válida en un país de primer nivel es la diferenciación. El propio Porter reconoce más tarde que “la eficiencia operativa no es estrategia

Para diferenciarnos, deberemos incorporar novedades sobre lo preexistente (sobre lo que hacía antes, o lo que hacen mis competidores). Deberé, en definitiva, innovar. La innovación es un mecanismo de diferenciación estratégica.

Y, en un mundo hipercompetitivo como el del siglo XXI, donde se acortan dramáticamente los ciclos de vida de producto y servicio (y los de la propia estrategia), con turbulencias financieras, globalización acelerada y cambio tecnológico disruptivo, conseguir diferenciarnos no es suficiente. La estrategia no es un plan a largo plazo, porque el largo plazo no existe. Deberemos diferenciarnos de forma permanente, sistemática. Ergo, deberemos innovar sistemáticamente.

La única opción estratégica del siglo XXI es la innovación sistemática. Innovar más, más rápido y mejor que los competidores.

¿Es el fin de la estrategia, tal como la hemos concebido hasta ahora?

3 comentarios:

  1. Querido Xavier; estando de acuerdo en el papel crucial de la innovación, y en que la orientada a diferenciación de producto es la única que permite ganar el "jackpot", hay que tener presente que si el "jackpot" es generoso es porqué antes ha habido miles o millones que han metido su moneda sin tener premio.
    La innovación de proceso orientada a ganar eficiencia y disminuir costes es menos glamurosa, también menos arrisgada y siempre necesaria.
    Deja estar el cuenco de arroz: gira tu Iphone, verás que está ensamblado en China; ahora ves a la fabrica donde se ensambla: te ecnontrarás una corporación con unos beneficios colosales (es lo que tiene que haya poca competencia en China), unas máquinas carísimas de última tecnologia y los trabajadores mejor pagados de China. En definitiva, no encontrarás cuencos de arroz, sino una de las empresas con mayor productividad en relación a la media del país. Esa mayor productividad relativa, y no el arroz, hace competitiva a esa empresa. Como hace competitiva a Ikea, donde no pagan con cuencos de arroz a los trabajadores, y la misma razón explica que aquí compremos tomates y flores de Holanda, y patatas de Bélgica.
    Desde tu posición no puedes negar la importancia de la competitividad vía coste, es decir, la importancia de la innovación de procesos para incrementar la productividad.

    jordi angusto
    www.i-ara-que-diu.org

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  2. Excelente.

    Teniendo en cuenta lo que la mayoría de empresas entienden por planificación estratégica, no puedo estar más de acuerdo. Éste es un aspecto en el que Peter Drucker no estuvo muy acertado.

    Por planificación se suele entender un conjunto de cifras u objetivos que representan "deseos" cuantificados injustificables y sin base científica. La teoría de la creencia en la gestión por objetivos. Pura especulación que trata de anticipar el futuro con datos del pasado.

    La innovación continuada es la mejora continuada disruptiva de Deming, una de las 5 formas de mejora: "...es necesario innovar, predecir las necesidades del cliente y darle más, ... , con la ausencia de defectos no es bastante para garantizar el futuro".

    Quienes no lo entienden acaban como los excelentes fabricantes de carburadores que no supieron predecir la llegada de los inyectores y no se adelantaron. Se limitaron a extrapolar para el futuro las cifras de ventas del pasado, añadiendo con la base "científica" habitual los incrementos "deseados".

    Kodak está siendo un ejemplo parecido de actualidad.

    No obstante la falta de la estrategia tradicional no debe entenderse como visión a corto plazo, ya que ello conllevaría la muerte de la propia innovación, cuyos resultados no siempre son inmediatos. Siempre hay que que mirar el futuro, pero dispuesto a aceptar cambiarlo continuadamante.

    Jordi Cabré

    http://jordicabre1.wordpress.com/2011/04/15/cambio-o-planfificacion-estrategica/

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  3. Lo que parece no entender nadie es que un plan de negocio para una empresa (sobre la que pivota Porter) es a 4-5 años. Y la estrategia de innovación debería y más allá, en periodo de 5 a 10 años de una estrategia competitiva. Entendido eso y si consigues coherencia en la estrategia de innovación desaparece el Jackpot. Eso lo sabemos y comentamos los que trabajamos en sectores donde hay seres vivos como objeto de innovación. Suena raro verdad... pues es así. Vemos a otros sectores que se niegan a entender que sus estrategias y flujos de innovación deberían durar más de 5 años (de Microsof a Airbus), adaptándolo priorizando que se ajuste a estrategia a 5 años.

    El problema es que las escuelas de negocio, y he sido alumno, están llenas de ADEs e ingenieros. Y sinceramente, por su formación (dinero y palancas como dice un amigo muy reputado en esto de la innvoación) , parecen no salir de Bachelor y de visiónes más allá de lo que dijo Porter, muy ajustados a sus conceptos de control y sistematización (hace 40 años casi, por cierto). Y que ya que citáis a Deming... es por lo que , ya que citáis a Deming, los 7 puntos fatídicos de la gerencia los tienen atravesados.

    Pero bueno ... el mundo es así. Y así seguiremos.



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