15 de enero de 2017

INNOVACIÓN: ¿POR DÓNDE EMPEZAMOS?

Durante los últimos tiempos he ido sofisticando los mensajes de mis clases y conferencias. Empecé hace ya casi 20 años hablando de sistemas de gestión de la innovación, a principios de los 2000, cuando el mundo del management estaba todavía inmerso en las técnicas de gestión de la calidad (TQM, Total Quality Management) y en el reto de la integración de la cadena de suministro (Supply Chain Management). En aquellos momentos, Europa se había conjurado para “convertirse en la economía más competitiva del mundo, basada en conocimiento”. ¡Qué lejanas quedan ya aquellas voluntades, viendo la triste evolución del sueño europeo en los años posteriores! Con el tiempo, en mi discurso sobre la innovación, fui incorporando más matices tecnológicos, a medida que nos dábamos cuenta del impacto capital de la tecnología en la competitividad de las empresas y de los países. Hablaba de forma creciente de I+D. También fui evolucionando hacia la estrategia: a fin de cuentas, la innovación es el mecanismo que tienen las organizaciones para conseguir una diferenciación estratégica que las haga exclusivas, y de la cual deriven márgenes suficientes. De ahí, salté a estudiar las competencias clave, aquél conjunto de atributos únicos, insubstituibles e inimitables que constituyen las fuentes de ventaja competitiva de las organizaciones. Sólo definiendo, creando y protegiendo factores diferenciales, las empresas construyen ventajas competitivas. Midiendo el conjunto de usuarios interesados en estos factores diferenciales, descubriremos nuestro mercado potencial, y de ahí podremos determinar nuestro business plan.

A medida que pasaba el tiempo, la innovación iba ganando más y más importancia en el mundo del management. Aparecieron nuevas y rompedoras metodologías: Design Thinking, Lean Startup, Open Innovation y Canvas Business Model, entre ellas, configurando el más moderno toolkit de innovación. En los últimos tiempos, a este conjunto de conceptos, hemos sumado el de tecnologías exponenciales, ecosistemas y entornos VUCA (volatile, uncertain, complex and ambiguous) para caracterizar el contexto competitivo, construir escenarios de futuro parecidos ya a la ciencia ficción, y olvidar definitivamente los viejos paradigmas de producción en masa, organización vertical y estandarización de procesos.

Sin embargo, cuando tengo la oportunidad de exponer todo ello, especialmente ante colectivos de pequeñas y medianas empresas, me doy cuenta que el mensaje se ha sofisticado, en ocasiones, excesivamente. Entonces vuelvo a los orígenes, y sigo utilizando mis viejos modelos de gestión de la innovación. Modelos sintetizados a partir del Manual de Oslo de la OCDE, que también he retocado ligeramente, y que vuelvo a recordar en este post. Para que una empresa innove, necesita nuevas ideas, que pueden sustentarse en nuevo conocimiento (entonces hablaríamos de innovación tecnológica), y que pueden provenir del mercado (aunque entonces suelen ser más incrementales), de la propia organización, o de su entorno. Los modelos surgidos del Manual de Oslo son sistémicos: contemplan la empresa como un sistema de funciones, donde un cambio en una de ellas puede afectar al conjunto.

¿En qué ámbitos podemos innovar? (Yo aconsejo que las empresas realicen ejercicios de creatividad y generación de ideas/ oportunidades en cada uno de estos ámbitos, como primer paso para construir una cartera de proyectos de innovación):

Experiencia de consumidor: ¿Es posible entregar al cliente la misma solución con otro modelo de servicio? ¿Es posible generar nuevos modelos de negocio con nuestro producto? Hoy emerge con fuerza el concepto de servitización: convertir un producto en un servicio. La introducción en el mercado de las fotocopiadoras se realizó ofreciendo una nueva experiencia de consumidor: se cedía la fotocopiadora (el cliente no pagaba por ella), y se cobraba por copia realizada (redundado, al final, en un negocio muy superior en el largo plazo). Starbucks o Nespresso ofrecen nuevas experiencias de consumidor en sectores tan maduros como el café. Uber hace lo propio en el mundo del taxi, o Amazon en la distribución (inicialmente, de libros).

Innovación en producto: Forma clásica de innovar, que significa una acción ofensiva sobre el mercado. El iPad o el Tesla 3 son modalidades radicales de introducción de nuevos productos, que incorporan avances significativos sobre las gamas anteriores de tablets o de vehículos eléctricos. En algunos casos, el producto significa una irrupción en el mercado sin previo aviso (sin que exista una necesidad previa latente). Entonces hablamos de innovación disruptiva. El Walkman de Sony, el iPhone o la Nintendo Wii fueron ejemplos de disrupción.

Innovación en organización: Es otro modo clásico de innovar, en este caso de forma defensiva. Hacemos lo mismo, de maneras diferentes, esperando generar mayores márgenes. Un cambio de tecnología en proceso, o un nuevo modo de organizar la generación del mismo son muestras de este tipo de innovación. Whole Foods es un ejemplo de organización radical del trabajo: una empresa sin planificación central, gestionada mediante células autoorganizadas llevadas al extremo, donde las decisiones se toman por mayoría. Las células tienen autonomía absoluta, y todo es flexible excepto los resultados.

Innovación comercial/ de márketing: ¿Podemos comunicar de forma diferente lo que hacemos? ¿Nuevos canales? ¿Nuevos mensajes? Benetton es un ejemplo clásico de cómo una empresa puede obtener notoriedad mediante campañas comunicativas radicales, al ritmo de acontecimientos de impacto internacional, sin explicar ni mostrar explícitamente su producto.

Innovación tecnológica: De peso creciente en toda organización. La tecnología genera ventajas competitivas superiores, con incrementos de productividad no lineales y fuertes barreras de entrada a la competencia. ¿Nuestras tecnologías se pueden explotar en otros sectores? ¿Podemos pivotar hacia sectores con mayores márgenes? ¿Desarrollamos actividades de I+D? ¿En qué nivel, comparativamente a la competencia? ¿Tenemos un modelo de innovación abierta al ecosistema local e internacional, o somos una empresa cerrada en nosotros mismos? ¿Qué tecnologías nos pueden impactar en el futuro (pueden generar una disrupción en nuestro sector)?


¿Cómo empezar a innovar? Tomemos estos sub-procesos y, de forma organizada, empecemos a generar oportunidades sobre ellos.

8 de enero de 2017

LA BELLEZA ESTRATÉGICA DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL

El Go es un juego de estrategia oriental, nacido en algún punto de China hace más de 2.500 años. En un tablero de 19x19 posiciones, dos jugadores se enfrentan con el objetivo de envolver más terreno que el adversario. Pese a su aparente sencillez, es un juego mucho más complejo que el ajedrez. Si en éste el número de posibilidades en cada jugada es de unos 30 movimientos, en el Go las variaciones ascienden a más de 200, lo que al final redunda en un total de combinaciones posibles de partida superior al número de átomos en el universo visible.

El pasado 2016, el campeón del mundo de Go, Lee Sedol, fue batido por AlphaGo, un algoritmo inteligente creado por ingenieros de Google DeepMind, en una épica serie de partidas celebradas en el hotel Four Seasons de Seúl. En el movimiento 37 de la segunda partida, en un momento de gran  intensidad estratégica, con concentración de piezas en algunos ángulos del tablero, AlphaGo, sorprendentemente, decidió colocar una de sus fichas en una zona abierta del otro extremo. En medio de la nada. Un movimiento que dejó atónitos a gran parte de los más de 60 millones de espectadores que seguían la partida on-line, básicamente en Corea, China y Japón. La jugada desconcertó al campeón humano, que abandonó el tablero para refrescarse, y, a la vuelta, reflexionó durante 15 minutos sobre el sentido de la misma antes de reiniciar el juego. Uno de los comentaristas de habla inglesa dijo que “podía haber sido un error de la máquina”. Pero no fue un error. Fue una jugada creativa, desconcertante y “extremadamente bella” según los análisis posteriores, en un momento álgido del juego, que permitió al algoritmo cambiar el centro de masas estratégico de la partida, tomar la iniciativa y, finalmente, derrotar a Lee Sedol. La jugada, definitivamente “no fue humana” en palabras de los expertos.

La inteligencia estratégica es también inteligencia creativa. A fin de cuentas, la verdadera formulación estratégica pasa por el diseño de propuestas de valor diferenciales, exclusivas y (por tanto), creativas. La belleza y la creatividad también están relacionadas: es bello aquello que se percibe como original, armónico y proporcionado, como un buen diseño formal, o un buen diseño estratégico. En  su magnífico libro Homo Deus: A brief history of tomorrow, Yuval Noah Harari, afirma que “según las ciencias de la vida, el arte no es el producto de un espíritu encantado o de algún alma metafísica, sino el resultado de algoritmos orgánicos que reconocen patrones matemáticos”. Si esto es cierto, no hay ningún obstáculo a que algoritmos electrónicos hagan arte. De hecho, un profesor de musicología de la Universidad de California ha desarrollado programas informáticos capaces de componer melodías. El sistema, llamado EMI (Experiments in Musical Intelligence) aprendió los patrones de Bach, y, una vez reconocidos los mismos, fue capaz de sintetizar 5000 corales originales, “a la Bach”, en un solo día. Algunas de ellas fueron interpretadas en un festival de música clásica en California, y, cuando los asistentes eran consultados, no sabían diferenciar la música real de Bach de la compuesta por EMI, la cual, en cualquier caso, era capaz de despertar las emociones más intensas en la audiencia. El sistema, posteriormente aprendió los patrones de Beethoven, Chopin, Rachmaninov y Stravinsky. Nuevas sinfonías de Beethoven pueden ser compuestas hoy, con la misma intensidad emocional y fuerza creativa que las del músico original, por algoritmos matemáticos. Sistemas similares son capaces de pintar con la técnica artística de Rembrandt, o de componer haikus (poemas cortos japoneses) escritos por algoritmos, como ya se pueden leer en el libro Comes the Fiery Nigth: 2000 Haiku by Man and Machine (donde se reta al lector a que compare la intensidad emotiva de los poemas creados por humanos o por máquinas, y a que intente distinguirlos)


A medida que progrese, la inteligencia artificial penetrará en campos creativos, artísticos y emocionales. En la toma de decisiones estratégicas y en el ascenso en posiciones de management, el proceso de substitución del humano por la máquina ya es un hecho. En mayo de 2014, la firma de capital riesgo Deep Knowledge Ventures (con base en Hong Kong) incorporó un sistema de inteligencia artificial a su consejo de administración. Como el resto de miembros del consejo, el algoritmo tiene derecho a voto para decidir en qué empresas invertirá la compañía. Fue un movimiento pionero. En la última semana, la firma japonesa de seguros Fokuku Mutual Life ha anunciado que substituirá 34 de sus analistas por el sistema Watson de IBM, y el mayor hedge fund del mundo,  Bridgewater Associated piensa reemplazar todo su management por un algoritmo inteligente. ¿Qué pasará si se demuestra que estos fondos baten sistemáticamente a su competencia humana?

1 de enero de 2017

TRES COSAS IMPACTANTES QUE NOS DEJA 2016

2016 ya forma parte de la historia. Pero, desde el punto de vista de la innovación ha sido un año de cambio de discurso. Creo que ha significado un punto de inflexión en la visión que tenemos de la innovación, básicamente porque ha sido un año de dolorosa constatación de que el actual modelo económico está agotado No sólo el modelo económico, sino el propio modo de pensar la economía debe ser revisado, dándole una clara dirección moral. Trump y el Bréxit son las pruebas del fallo sistémico que estamos sufriendo. La gente que votó estas opciones no son extremistas peligrosos, sino ciudadanos terriblemente desencantados con el presente y angustiados por el futuro. Un futuro que no parece sostenerse con el sistema actual si no introducimos decididos factores correctores. El brutal impacto del cambio tecnológico, como un rompehielos, está resquebrajando los fundamentos de la mayor parte de los sectores económicos. Tres cosas han emergido con fuerza este año de clara transición:

Desintegración de la cadena de valor del automóvil. Hace un año debatíamos la posibilidad de introducción del vehículo eléctrico. Uber nos ha demostrado en 2016 que el cambio en el automóvil no será sólo de base tecnológica, sino también de modelo de negocio. Y los avances en inteligencia artificial anticipan un futuro no muy lejano de vehículos eléctricos, autoconducidos y compartidos. Silicon Valley ha puesto sus máquinas a trabajar a todo trapo, y un enjambre de nuevas startups está empezando a colonizar todos los nichos de la cadena de valor del nuevo modelo de automóvil, como indica la revista CBInsights. El automóvil, uno de los activos individuales más caros e infrautilizados, se convertirá en un servicio. Trillones de metros cuadrados de párking serán innecesarios, según McKinsey. Los vehículos serán nodos móviles de internet, grandes smartphones con ruedas. ¿Inseguros? No habrá robovehículos cansados, bebidos o distraídos al volante. Por cierto, miren en el vídeo adjunto cómo los sistemas de seguridad de un Tesla son capaces de anticipar un accidente antes de que ocurra.

Inteligencia artificial. La prensa internacional nos trae cada día noticias sorprendentes sobre la agresiva velocidad de progresión de la inteligencia artificial. En 2016, sistemas de Microsoft consiguieron recrear un cuadro de Rembrandt, aprendiendo del estilo del famoso pintor holandés. La inteligencia artificial puede pintar Rembrandts o componer música al estilo de Bach. La inteligencia artificial de Google ya ha batido al campeón del mundo de Go, complejo juego oriental de estrategia. IBM ha comprado una de las firmas de consultoría más importantes de Wall Street para alimentar con sus datos su sistema Watson y convertirlo instantáneamente en un hiperexperto financiero. Y Bridgewaters Associates, el mayor hedge fund del mundo tiene un proyecto para substituir su personal por algoritmos inteligentes. ¿Qué pasará si este hedge fund bate al resto de fondos gestionados por humanos? 2016 nos deja la constatación que los algoritmos inteligentes pueden substituir a directivos, financieros, médicos, abogados o transportistas… A la vez que millones de robots invaden las cadenas de manufactura y substituyen a sus operarios. ¿Cuál es, pues, el futuro del trabajo? ¿Están perdiendo las personas su sentido económico?

Renta Básica Universal: Quizá es la respuesta a lo anterior. Seguramente sea la revolución social más grande de la historia. Ofrecer a todo ciudadano una renta que garantice sus mínimos, independientemente de sus ingresos. Está de acuerdo la izquierda política, que ve en ello un mecanismo de reducción de la desigualdad y eliminación de la pobreza. Y la derecha, que percibe en esta renta un instrumento de responsabilidad y autogestión que elimina y substituye muchos (y costosos) instrumentos preexistentes: pensiones, seguros de paro y redes asistenciales. En un mundo que ha visto empobrecerse peligrosamente a las clases medias de las economías avanzadas, y avanzar el populismo desenfrenado, ningún debate debe ser tabú o afrontado con apriorismos. ¿Qué efecto tendría en la economía una renta básica universal y, a la vez, un abaratamiento substancial del coste del despido? Y, ¿cómo financiarla? ¿Economía intensiva en conocimiento y fiscalidad sobre la tecnología?

En todo caso, nos espera un 2017 de nuevas e inesperadas disrupciones tecnológicas, que requerirán apasionantes debates. ¡Feliz año nuevo!

28 de diciembre de 2016

LAS EMPRESAS MÁS INNOVADORAS DEL MUNDO 2016

Como cada año, PriceWaterhouse Coopers ha publicado su lista de empresas más innovadoras del mundo, y la lista de las que más invierten en I+D. Recordemos que no es lo mismo innovación que inversión en I+D. La innovación es la explotación con éxito de nuevas ideas o nuevo conocimiento. Es un resultado. La inversión en I+D es un input, un ingrediente en la fórmula. No es ni necesaria (hay empresas que compiten en dimensiones no tecnológicas -márketing, organización, modelo de negocio-), ni suficiente (hay empresas que realizan un gran esfuerzo en I+D, pero carecen de estrategia, organización para innovar o correcto enfoque de mercado). De hecho, no existe evidencia empírica de correlación entre inversión en I+D y éxito de mercado. Aunque sabemos que la tecnología propia (resultante de los esfuerzos de I+D) es una  fuente de ventaja competitiva imbatible (cuando se combina con una estrategia adecuada). Y, paradójicamente, lo que es cierto a nivel de empresa (no existe correlación entre esfuerzo en I+D y éxito de mercado), no se cumple a nivel de país: sí que existe una clara correlación estadística entre la inversión en I+D de una economía y la renta per cápita de sus ciudadanos.

Sigue la dinámica de emergencia de las grandes plataformas digitales. Apple, Alphabet (Google), Amazon, Facebook y Microsoft (las empresas de mayor cotización bursátil del mundo), están ya entre las 10 más innovadoras. IBM se mantiene, quizá propulsada por su fortalecida estrategia en inteligencia artificial. Tesla también figura (¡cómo no!). Y, entre los viejos rockeros, quedan 3M, Samsung y General Electric en el top ten.


En cuanto a las más intensivas en I+D, la que más esfuerzo realizan para mantener el liderazgo tecnológico, Volkswagen sigue siendo la reina, aunque los iconos del automóvil van cayendo lentamente desde el inicio de la crisis financiera, substituidos por empresas electrónicas. Samsung, Alphabet (Google), Intel y Microsoft presionan al alza. Más rezagados, Apple (que partía de posiciones relativas de baja intensidad en I+D respecto a sus competidores), Cisco y Oracle también siguen trayectorias ascendentes. Dentro de poco, el mundo será absolutamente digital.





26 de diciembre de 2016

ESTRATEGIA INDUSTRIAL EN EL REINO UNIDO

El Reino Unido inició antes del Brexit un profundo debate sobre el modelo de competitividad que necesitaba para la era global. Ya en la etapa post-Brexit, uno de los más firmes propósitos de la nueva Primera Ministra, Theresa May, es diseñar y desplegar una estrategia industrial que sitúe al Reino Unido en el liderazgo mundial de la economía del conocimiento.  May sabe que para ello necesita una industria digitalizada, tecnificada e impregnada de ciencia. Una industria, en definitiva, innovadora. Y también sabe que construirla no es un proceso de generación espontánea. Lejos quedaron los tiempos en que “la mejor política industrial es la que no existe” que espetó el Premio Nobel Gary Becker, profesor en la Universidad de Chicago, en 1985. El Reino Unido y Estados Unidos le hicieron caso, quizá seducidos por el purismo ideológico y la belleza dogmática de sus enseñanzas. El Sur de Europa también le siguió (a fin de cuentas, no hacer nada es siempre lo más cómodo, y mejor todavía si lo prescribe un Premio Nobel americano). Alemania, Finlandia, Israel, Corea del Sur, Singapur, Taiwan o China tomaron otra dirección. El resultado está a la vista.

Ahora, May pretende recuperar el tiempo perdido. Una de sus primeras decisiones ha sido crear un departamento de “Empresa, Energía y Estrategia Industrial”. En un reciente discurso (vale la pena leerlo íntegramente), May afirmo “Disponemos de universidades de élite, la mayor productividad científica entre las naciones avanzadas, una industria creativa vibrante, y somos líderes en las finanzas globales. Tenemos más premios Nobel que cualquier otro país excepto EEUU, pero demasiado a menudo las grandes ideas desarrolladas en el Reino Unido son comercializadas en otras partes. Disponemos de una de las mejores capitales mundiales de las finanzas, pero las empresas de alto potencial no acceden al tipo de capital paciente, de largo plazo, que necesitan, y han de ser vendidas a inversores extranjeros para acceder a los instrumentos financieros que precisan. Disponemos de excelentes clústers en cada parte de este país, pero nuestro resultado económico no está balanceado, y se concentra en Londres y el Sudeste. Tenemos grandes universidades, pero no somos suficientemente fuertes en disciplinas STEM (Science, Tech, Engineering and Maths), y nuestra educación técnica no es del todo buena. Y, aunque la recuperación del Reino Unido tras la crisis es una de las mayores del G7, nuestra productividad es baja. Si queremos incrementar nuestra prosperidad, y compartirla con más población, si queremos mejores salarios y más oportunidades para nuestros jóvenes, tenemos que incrementar nuestra productividad. No se trata de sostener sectores quebrados, ni adivinar los sectores ganadores del futuro, sino de crear las condiciones para que esos ganadores puedan emerger y crecer. Se trata de apoyarlos para que inviertan en el futuro a largo plazo del Reino Unido. Se trata de crear empleo y crecimiento económico en cada rincón de nuestro país.” May continúa refiriéndose a la investigación: “Esto significa no sólo invertir más en I+D, sino asegurar que esta inversión es inteligente. Significa soportar tecnologías y sectores que tienen el potencial de generar beneficios en el largo plazo. Hemos protegido el presupuesto de ciencia básica, pero nuestros competidores invierten fuertemente en desarrollo tecnológico. Nos comprometemos a incrementar substancialmente la inversión pública en I+D, aumentando en 2.000 millones de libras anuales el esfuerzo para conseguir situar el Reino Unido post-Brexit en la frontera de la ciencia y la tecnología


Espectacular. Cómo quisiera oír este tipo de discursos más cerca. Lástima que este impulso renovado en estrategia industrial tenga lugar en el marco de una ruptura con la UE. Si toda la Unión hubiera adoptado este tipo de políticas hace una década, otro gallo nos cantaría. Por el momento, UK (ya desde antes del Brexit), está desplegando una red de centros tecnológicos (centros “Catapult”) similares a los Fraunhofer alemanes. También ellos se han dado cuenta de que Alemania es el modelo de innovación a seguir. Una red de institutos de soporte a la innovación en la pequeña y mediana empresa, que operan bajo el paradigma de la innovación abierta. Centros abiertos a la cooperación con la PYME, que tienen como objetivo único hacerla más innovadora, más tecnificada y más competitiva.

22 de diciembre de 2016

LOS AÑOS QUE VIVIMOS PELIGROSAMENTE

Mel Gibson y Sigourney Weaver protagonizaron en 1982 una famosa película, "El año que vivimos peligrosamente", ambientada en la Indonesia de 1965, en plena revolución comunista. Tiempo de incertidumbre y tragedia. Este año 2016, James Cameron (productor de "Titanic") ha realizado una serie casi homónima "Los años que vivimos peligrosamente", sobre el impacto del cambio climático. Y esta semana, un artículo del famoso físico Stephen Hawking publicado en The Guardian me ha hecho recordar las producciones anteriores. El título del artículo de Hawking es aterrador: "Este es el momento más peligroso para nuestro planeta". Según Hawking, "no podemos seguir ignorando la desigualdad, porque tenemos los medios para destruir el planeta pero no para escapar del mismo"

Revolución -o populismo-, cambio climático y extensión imparable de la desigualdad. Esto es lo que estamos viendo en todas partes y lo que debería preocuparnos prioritariamente como sociedades y como individuos. El 2016 nos deja la constatación de que estamos eligiendo el camino equivocado: Brexit, Trump, emergencia de liderazgos autoritarios y agresividad geoestratégica en Rusia o Turquía. La herida abierta de Siria y la hemorragia de las muertes y las migraciones masivas provenientes del Oriente cercano. China (un país todavía dictatorial) convertida en superpotencia científica. Y Europa desgarrada, con el eje Atlántico descolgado (los antiguos aliados surgidos de la II Guerra Mundial nos abandonan), y amenazada por la fragmentación, el terrorismo y el extremismo político.

¿Cómo revertir esta situación? En el corto plazo, no lo sé. En el largo plazo, lo diré alto y claro: soy partidario de una renta básica universal. Money for nothing. Una pensión mínima a todo individuo por el solo hecho de ser ciudadano. Es más, estoy seguro de que es la única manera de evolucionar hacia un nuevo paradigma de progreso a escala mundial. Muchos no lo entienden, y afirman que "la gente tiene que trabajar". Estoy de acuerdo, pero ofrecer unos mínimos garantizados a todo ciudadano no significa que los individuos dejen de trabajar. De hecho, las investigaciones que se están realizando (pruebas piloto) parecen indicar que, si bien una parte de la población que tiene los mínimos garantizados renuncia a buscar un trabajo, otra parte equivalente (que percibe que su riesgo está cubierto) se lanza a desarrollar nuevas iniciativas emprendedoras, creando nuevo empleo y generando vacantes en el anterior. Y, en última instancia, ¿qué pasa si la gente quiere trabajar y no puede? ¿Y si el sistema resultante de la introducción masiva de tecnología no genera trabajo? ¿Nos resignamos a que haya millones de desamparados? La producción en masa generaba trabajo en masa. La tecnología en masa no lo va a hacer y va a partir la sociedad en dos.

Otros detractores de la renta básica dicen que "es insostenible". Y también es cierto (ahora), pero olvidan que avanzamos de forma decidida hacia un mundo extremadamente rico gracias a la tecnología, pero sin mecanismos redistributivos. Los últimos opinadores contrarios afirman que "generaría mareas de inmigrantes". Y también tienen razón, pero no olvidemos que esta gran innovación social debería ser implantada de forma progresiva y bajo liderazgos y acuerdos internacionales o, como mínimo, continentales o supranacionales.

No hablo de un nuevo comunismo planificador y aplanador. En un sistema con renta básica universal, seguiría existiendo iniciativa privada y la posibilidad de lucro (por supuesto). Hablo de dignidad humana en un momento (el primero de la historia) en que la tecnología nos permite la abundancia. De un momento en que podemos disociar la idea de "trabajo" de la idea de "ingresos". Hablo de un nuevo paradigma social. ¿Y cómo lo haríamos? Es obvio que en estos momentos es inviable. Pero el primer hito -ahora sí- es construir una economía basada en conocimiento. Es evidente que una renta básica universal es imposible en países low-cost. Algunos países pueden empezar a plantearse de verdad una renta básica universal porque son extremadamente productivos. En entornos como nuestro admirado Silicon Valley, ¿no sería posible ofrecer una renta básica a sus ciudadanos? Y, si algunos países (por ejemplo en el Golfo Pérsico) ya han implementado formas de renta básica universal porque tenían recursos naturales en abundancia, todo país hoy puede tener talento, conocimiento y tecnología en abundancia. Así que, si queremos avanzar hacia ese escenario utópico habrá que construir, en primera instancia, sólidas ventajas competitivas tecnológicas. Antes de repartir la riqueza, hay que crearla.  

En un segundo paso, sería necesaria una reforma fiscal en profundidad (un tipo de "tributación tecnológica": para entendernos, es como si los robots pagaran seguridad social). Y, en un tercer paso, habría que eliminar las formas obsoletas de protección (pensiones, desempleo y costosísimas redes asistenciales) y sustituirlas por esta renta única y universal. ¿Serían los países menos competitivos porque estarían repletos de perezosos ociosos, con una renta básica? No lo creo. De hecho, pienso que combinando la renta básica con fórmulas radicales de abaratamiento del despido construiríamos economías más flexibles y adaptativas.

A muchos les sonará a ciencia ficción. Como cuando en las colonias fabriles del 1900 se empezaba a soñar que quizá algún día los trabajadores tendrían la posibilidad de jubilarse con una pensión garantizada por el Estado. Pero yo estoy seguro de que nuestros hijos lo verán. Es más, tenemos la obligación de luchar para que lo vean.

Esperemos que estos años en que vivimos peligrosamente sean sólo la cuna de una nueva forma de organización social que nos lleve a un mundo más rico, más emprendedor, más inteligente, más inclusivo y más sostenible.


(Artículo originalmente publicado en Viaempresa, el 20/12/2016)

12 de diciembre de 2016

EN EL PUNTO DE BIFURCACIÓN

Estamos en un punto de inflexión crucial en la historia. En un punto de bifurcación hacia un futuro de abundancia o un futuro de desigualdad. Y, si no me creéis, os aconsejo leer este escrito de Stephen Hawking: This is the most dangerous time for our planet. 

Y aquí va mi artículo sobre el tema, publicado en La Vanguardia del 10/12/16:

Estamos en el año 2060. La economía entra en su cuarta década de estancamiento, con crecimientos inferiores al 2% en los antiguos países avanzados, significativamente por debajo de los niveles anteriores a la Gran Recesión de 2008. No se crea empleo. La desigualdad se ha incrementado en un 40% desde entonces. Los empleos de baja y media capacitación han sido casi por completo sustituidos por robots. También  han desaparecido buena parte de los trabajos que requerían pensamiento estratégico o toma decisiones. La inteligencia artificial se ha llevado por delante a directivos, médicos y científicos. El mercado de trabajo está totalmente polarizado: una masa de asalariados que compiten por los pocos empleos, mal pagados, que restan; y una élite de emprendedores y financieros de éxito. Suecia tiene índices de desigualdad similares a las de Estados Unidos en 2016. En los suburbios de Estocolmo languidecen masas de homeless, mientras en el centro urbano se suceden las rápidas operaciones corporativas de compra y venta de startups de crecimiento exponencial. El modelo se reproduce en Londres, Berlín o Barcelona. La estructura social de la Alabama de 2016 es la de las metrópolis europeas de 2060, cuyos suburbios parecen el decrépito American Rust Belt de principios del siglo XXI, aquél que votó masivamente a Donald Trump. Los Ángeles o Detroit son como la Manila de 2016. El severo cambio climático ha erosionado aún más el crecimiento económico mundial, dañando especialmente zonas de Asia-Pacífico. Grandes plataformas digitales, extremadamente ricas, pero sin trabajadores, dominan buena parte de los sectores de la economía: desde la gran distribución a la banca o la automoción. Las fábricas y las cadenas logísticas, totalmente automatizadas y silenciosas, trabajan a oscuras (los robots no necesitan luz). Pese a todo, la productividad ha crecido en un 75% debido a la introducción de nuevas tecnologías, y Europa y Estados Unidos han absorbido 50 millones de inmigrantes cada una. El populismo y la xenofobia dominan la escena política. En un caótico “sálvese quien pueda”, algunos países (incluso ciudades) han decidido escapar del proceso globalizador, levantando fronteras y aranceles, y creando sus propias monedas, lo que les ha llevado a un colapso aún más rápido.

No es una escena de Mad Max. Es uno de los posibles escenarios del estudio de la OCDE Policy Challenges for the Next 50 Years. Efectivamente, según la universidad de Oxford,  el 47% de los empleos pueden ser suprimidos en las próximas dos décadas por efectos de la robotización. Y según el Banco Mundial, dichos efectos pueden ser superiores en países en desarrollo, donde dos tercios de los empleos están amenazados. Pero frente a estas visiones apocalípticas, destacan otras visiones tecno-optimistas. Según los fundadores de Singularity University (universidad patrocinada por la NASA y Google), el futuro es mucho mejor de lo que esperamos. De hecho, nos espera un futuro de abundancia. La tecnología es una gran fuerza liberadora de nuevos recursos. Y en este momento, un mínimo de una docena de nuevas tecnologías disruptivas están penetrando en todos los ámbitos de la economía y de la sociedad, llegando todas a la vez, recombinándose y realimentándose entre ellas: impresión 3D, internet de las cosas, nuevos materiales, big data, computación cognitiva, energías renovables, y genómica avanzada, entre ellas. Y todas presentan índices de crecimiento exponencial. 

De hecho, si la tecnología permitía integrar 1.000 transistores en un circuito electrónico en 1980, hoy es posible integrar 10.000 millones, lo que habilita que todos llevemos un dispositivo de altísima tecnología en nuestros bolsillos, con conectividad y datos casi infinitos, audio, video, y posicionamiento por satélite. En una década se ha multiplicado por siete la potencia de energía solar instalada en el planeta, y se ha dividido por diez su coste. En mayo de este año, Alemania se alimentó, íntegramente, durante un día, de energías renovables, marcando un hito en el desarrollo de las mismas. En Estados Unidos, a igualdad de superficie cultivada de cereal, la producción se ha multiplicado por 9 desde 1930. Hoy la medicina genética posibilita analizar el ADN del individuo por unos pocos centenares de dólares. La globalización y el desarrollo tecnológico han conseguido reducir la mortalidad infantil en un 90% en el último siglo. Incluso en el África Subsahariana, se ha reducido en un 60%. Y se han extraído millones de personas de la pobreza extrema, especialmente en Asia y Latinoamérica: si en 1980, el 44% de la población mundial subsistía con menos de 1,90 dólares diarios, hoy sólo es el 9’6%. En un siglo, el coste de la electricidad se ha reducido 20 veces, el del transporte, 100 veces, y el de las comunicaciones 1000 veces.


¿Cómo es posible que bajo este escenario de exuberancia tecnológica, se planteen posibilidades de involución y de nueva extensión de la pobreza? La tecnología es una increíble fuerza de progreso, pero su expansión es tan rápida e insólita que la economía no sabe cómo interpretarla. Y crea una profunda brecha sistémica: no es capaz de generar suficiente empleo. Mientras Whatsapp es adquirido por Facebook por 19.000 millones de dólares, el cinturón industrial americano pierde cinco millones de empleos. Mientras gigantes como Kodak sucumben ante la tecnología digital, emergen substitutos, como Instagram, que sólo ocupan a unas decenas de empleados. Elon Musk, fundador de Tesla, ha manifestado que el imparable cambio tecnológico nos lleva de forma irremediable a plantear alguna forma de renta básica universal. Estamos en un punto de inflexión en la historia. De hecho, en una bifurcación. Abundancia o desigualdad, ese es el gran dilema. ¿Sabrá nuestra generación resolverlo? ¿Qué camino tomaremos?