17 de agosto de 2014

CUANDO LA CIENCIA Y LA GUERRA SE ENCONTRARON

El 22 de abril de 1915, en el frente de Ypres (Bélgica), las tropas alemanas desencadenaron el primer ataque con gas a gran escala de la guerra moderna. 168 toneladas de gas de cloro fueron lanzadas sobre las trincheras francesas. Aunque Alemania (y también Francia) ya habían hecho uso esporádico de armas químicas en 1914, tanto en el frente occidental como en el frente ruso, Ypres fue el primer caso relevante de utilización de armas de destrucción masiva. Aun así, el alto mando alemán, dubitativo sobre el éxito de la iniciativa, decidió realizar únicamente un ataque de prueba sobre un frente limitado. Fue un éxito letal, que causó 10.000 bajas entre las tropas francesas, argelinas y canadienses, que sucumbieron bajo la inesperada llegada del gas asfixiante, para el cual no estaban preparadas. La ofensiva creó un hueco de 7 Kms en el frente, que no fue aprovechado por la infantería alemana ante las dudas de su efectividad. Si la iniciativa se hubiera llevado a cabo de forma masiva, sincronizada, desde Bélgica hasta la frontera suiza, podría haber aniquilado en un solo día a la totalidad de las fuerzas aliadas, finalizando súbitamente la Primera Guerra Mundial, en un efecto similar al que la bomba atómica tuvo sobre Japón treinta años más tarde.

Fritz Haber, químico alemán, fue el gran cerebro científico existente tras la mortífera tecnología del gas venenoso. Pese a la prohibición del desarrollo y uso de gas tóxico con finalidades bélicas en la convención de La Haya (1907), sus investigaciones sobre la síntesis de gas de cloro, del gas de cianuro y del gas de sulfuro (gas mostaza), así como el análisis de su difusión en las trincheras  y de su efecto en el cuerpo humano (fue autor de la triste  “Ley de Haber”, que determina la concentración y exposición necesaria para matar a una persona) originaron más de 200.000 bajas en 1914-1918. Su talento científico, sin embargo, era indiscutible. En una de las mayores paradojas de la historia del hombre, le fue concedido el Nobel de Química en 1918, por sus estudios sobre la síntesis de amonio (usado también para fertilizantes). La misma tecnología que sirvió para matar en serie, es utilizada hoy para alimentar a media humanidad. Y su escuela científica generó tres premios Nobel de química más: James Frank, Gustav Herz, y Otto Hahn.

La vida, sin embargo, deparó a Haber tantos reconocimientos y honores como tragedias: su esposa, Clara Immerwahr, la primera mujer doctora en químicas por la Universidad de Breslau, se suicidó en mayo de 1915, días después de la ofensiva de Ypres, incapaz de soportar el dolor de saber que las investigaciones de su marido se ponían al servicio del asesinato masivo en las trincheras. Y aún el destino reservó a Haber otra diabólica paradoja: la ciencia que desarrolló sirvió de base para la fabricación del letal Zyklon-B, el gas usado por los nazis en los campos de concentración para exterminar a 6 millones de judíos durante la Segunda Guerra Mundial. Pese a ser un convencido ultranacionalista alemán, Haber era judío. Murió en 1934. Si hubiera vivido diez años más, posiblemente hubiera muerto en una oscura cámara de Auschwitz, gaseado con sus propias invenciones.

Sorprendentemente, en una nueva burla del destino, el estudio del efecto letal del gas mostaza, que aniquilaba específicamente algunas células, como los glóbulos blancos de la sangre, tuvo un efecto positivo... Fue el origen, muchos años después, de tratamientos selectivos contra el cáncer. La quimioterapia actual es fruto de las investigaciones médicas sobre el efecto del gas letal.

La Primera Guerra Mundial, del inicio de la cual se cumplen ahora precisamente 100 años, no sólo fue el primer episodio bélico de abasto realmente global. También fue la primera vez que la ciencia, el management y la guerra convergieron, con efectos devastadores. La eclosión de la racionalidad científica que se originó en el Siglo de las Luces, con la innovación tecnológica facilitada por el management científico y la mejora de la eficiencia productiva de Taylor al servicio de la guerra dieron lugar a un increíble flujo de innovaciones radicales: el gas venenoso, la ametralladora, el tanque, la aviación militar, los primeros bombardeos aéreos… La Primera Guerra Mundial fue un gran ejercicio de innovación de ruptura en la industrialización de la muerte. 

Los cambios de paradigma creados por las nuevas tecnologías generaron incrementos trágicos de productividad en la función de destruir al enemigo. Podemos imaginarnos el incremento de eficiencia asesina de una ametralladora frente a un fusil. Y también extraordinarios casos de "lead users" en las curvas de absorción de dichas tecnologías. Sólo en un contexto de presión, colapso, sangre y fuego se podrían desarrollar rápidamente innovaciones como las de la moderna aviónica. Sólo el heroísmo y la desesperación de una generación de jóvenes británicos, franceses y alemanes hundidos en la miseria de las trincheras permitió que miles de ellos se presentaran voluntariamente a los cursos como pilotos de los frágiles biplanos militares de la época, lanzándose a la conquista del aire y al perfeccionamiento por prueba y error de la tecnología aeronáutica. Constituyeron la primera demanda sofisticada, los primeros usuarios líderes de una emergente industria en la cual el tiempo de vida medio de un piloto no llegaba al mes. Más de diez mil de ellos murieron en accidentes previos a la entrada en combate, por la inmadurez de la tecnología.

El resultado de la innovación al servicio de la destrucción masiva fue el de un continente arrasado, 10 millones de muertos en el frente, y 7 más entre la población civil. Y sólo fue la antesala del siguiente capítulo: la Segunda Guerra Mundial dejaría una triste herencia de más de 50 millones de cadáveres.


3 de agosto de 2014

TESLA MOTORS: REVOLUCIONANDO LA INNOVACION RADICAL

¿Se imaginan un gran smartphone con ruedas? ¿Es posible  repostar en gasolineras gratuitas? ¿Puede una joven start-up amenazar la centenaria industria automovilística? ¿Alguien puede crear un nuevo modelo de negocio en la intersección entre las propuestas de valor de Toyota, Panasonic, Apple y Google? ¿Se puede innovar radicalmente en el modelo económico del sector del automóvil?

Efectivamente, se puede. Y una emergente start-up californiana, liderada por un joven visionario emprendedor, Elon Musk (posiblemente el Steve Jobs del siglo XXI y ¿quizá? incluso llamado a ser el próximo CEO de Apple), ha desafiado la estructura de mercado (segmentación) clásica, la tecnología e incluso el modelo de negocio de la industria del automóvil. Tesla Motors es la empresa que mayores expectativas está generando en el sector, con propuestas de innovación radical en todos los frentes. Su apuesta: el vehículo eléctrico. Su estrategia: la introducción de vehículos eléctricos en el segmento de lujo con despliegue de estaciones de recarga (Superchargers) gratuita, alimentadas por energía solar. Sostenibilidad a favor de los tiempos. El cruce de diseño y alta tecnología que lideró Apple, trasladado al sector industrial más tecnificado y competitivo del mundo, el del automóvil. No en vano, el automóvil está derivando en un negocio de electrónica embarcada. Como ha ocurrido en otros sectores, el valor estará en el diseño y en el conocimiento incorporado en el producto. El presidente de BMW declaró recientemente que su empresa se estaba convirtiendo, lentamente, en una empresa de software. La revolución digital está devorando las industrias tradicionales.

Hace pocos días, Tesla ha anunciado la construcción de una megafactoría de baterías de iones de litio, en alianza estratégica con Panasonic. Tesla pivota su modelo de negocio sobre sus potentes desarrollos de I+D en baterías eléctricas, que le han llevado a ofrecer las baterías con más densidad energética del mercado (las que ofrecen mayor rango de conducción y mayor potencia de aceleración). Pero, a diferencia de las aproximaciones clásicas en innovación disruptiva (empezar con la introducción de productos poco sofisticados para ganar el segmento premium sólo a posteriori, refinando mediante sucesivos feedbacks los productos iniciales –en lo que Clayton Christensen caracterizó como attacks from below), Tesla penetra en el mercado directamente con productos premium

Tesla no sigue los principios del “mínimo producto viable” de Lean Start-Up ni la lógica de las curvas en S de Christensen. Así, el Roadster, su primer producto, fue el primer vehículo eléctrico con prestaciones de coche deportivo de gama alta, y el Tesla S fue el primer sedán eléctrico de lujo deportivo. Elon Musk sabe que las inversiones que necesita para su visión de empresa no se financian con experimentos low-cost y ataca agresivamente, de entrada, el mercado de lujo. Para su introducción, se valió de una cuidada estrategia de márketing y comunicación centrada en el futurista entorno del Silicon Valley, con un potentísimo mensaje de sostenibilidad, tecnología y diseño, y con el apoyo de figuras mediáticas como George Clooney o Brad Pitt. Sus clientes actuales tienen, mayoritariamente, un poder adquisitivo superior a los 100.000 $ anuales.

¿Será sostenible el modelo de negocio de Tesla? ¿Es una burbuja de sobreexpectativas condenada al fracaso, como pasó con la pionera Better Place en Israel? Para Tesla, parece que el control de las baterías de ión-litio es crítico. Por ello debe ganar rápidamente economías de escala en fabricación, a fin de reducir sus costes y extender su base de mercado. Sin embargo, en un nuevo y agresivo movimiento estratégico, Tesla abrió sus patentes a cualquier fabricante, buscando crear una plataforma internacional estándar basada en sus desarrollos. Como IBM hizo en los 80 para extender su estándar PC, Tesla va a permitir clonar sus baterías para acelerar la introducción global de vehículos eléctricos. A fin de cuentas, si otros fabricantes usan su estándar, es probable que se extiendan las estaciones de recarga (y alivien a Tesla de sus inversiones) y se acelere la curva de aprendizaje global en manufacturing. Con esta lógica, Telsa sería el IBM del automóvil. Pero no olvidemos que IBM fue expulsada de la industria del PC (vendiendo su división a Lenovo) por la hipercomoditización que generó su decisión estratégica.


¿Estamos asistiendo al nacimiento de un nuevo liderazgo en la industria automovilística? ¿O será un gran bluff, emblema de una nueva oleada de operaciones especulativas en bolsa? No olvidemos que hoy Tesla tiene una capitalización bursátil de 28 billones de dólares (la mitad de General Motors), con unas pérdidas cercanas superiores a los 150 M$ en el último cuatrimestre. Mi apuesta: Tesla revolucionará el mercado mediante una estrategia de alianzas con fabricantes de automóvil (Toyota o BMW), fabricantes de electrónica  (Panasonic), maestros del hardware (Apple) y del software (Google), creando un espacio de valor único y demostrando al mundo la viabilidad del vehículo eléctrico.

20 de julio de 2014

CON EL LIRIO EN LA MANO

Recientemente se ha presentado el Informe COTEC 2014 sobre tecnología e innovación en España. Seguimos cayendo. España invierte actualmente el 1’3 % de su PIB en I+D, mientras que la media de la UE es del 1’97 y de la OCDE, el 2’4%. Para hacernos una idea, en España se gastan 423 € (públicos y privados) por habitante y año en I+D, mientras que en Alemania se destinan 1225, en USA 1445, y en Corea del Sur, 1307. Este, decididamente, no es el camino del futuro. En el Índice Global de Competitividad 2013 de la escuela de negocios IMD, España baja del puesto 39 al 45. La superan, entre otros, Perú, Filipinas o Turquía. Algo extraordinariamente alarmante, y motivo suficiente para que alguien se plantee de una vez por todas un Plan de Competitividad e Innovación serio, prioritario, estratégico y bien dotado. Catalunya también sigue cayendo, situándose en el 1,51% de I+D sobre PIB, muy por detrás de Madrid (1,82%), y destinando menos de la mitad de I+D por habitante (396 €) que Euskadi (653 €).

Me preocupa constatar que seguimos partiendo de un análisis radicalmente erróneo. El informe de COTEC transpira lógicas antiguas. Del 1’3% del PIB que se destina a I+D, el 0,69% se debe a esfuerzo empresarial, y el 0,61% se debe a esfuerzo público. En todo el análisis se contemplan como variables independientes. Eso significa que las empresas invierten unos 7.000 M€ anuales en I+D, y el conjunto de administraciones públicas, unos 6.300. En total, el esfuerzo en I+D computado en España asciende a 13.300 M€ anuales. En un sistema de innovación sano, sólo el 30% del esfuerzo debería ser público. El resto, empresarial. En España es el 50%. Mucho esfuerzo público para poco esfuerzo empresarial. De un modo u otro, parece que las empresas lo hagan mal, y las administraciones se comporten razonablemente bien pese a la crisis…

La pregunta es, ¿esos 6.300 M€ ejecutados por las administraciones públicas (ministerios, CCAA, y universidades, fundamentalmente), tienen algo que ver con la competitividad real del país? ¿Sirven realmente para innovar? ¿No será que gran parte de ellos se invierten en actividades alejadas de la creación de empleo y del crecimiento económico? En mi opinión, esos 6.300 M€ no tienen ninguna correlación con la productividad y la competitividad del país. Son actividades de investigación que no revierten en iniciativas económicas. Son actividades de investigación, pero no de innovación (que, por definición, es la explotación con éxito de nuevas ideas y/o conocimiento). Y de hecho, en el  informe COTEC se analizan por separado los gastos públicos y privados. Seguimos operando bajo un paradigma incorrecto.

Sólo seremos capaces de prosperar si entendemos que ambos gastos deben analizarse conjuntamente, y que deben estar relacionados. Dicho de otro modo, en un sistema de innovación bien diseñado, el esfuerzo privado es función del esfuerzo público. Éste no es un país de científicos excelentes rodeados de empresarios de bajo nivel que no invierten en I+D. Este es el modelo y la percepción social que hemos creado a través de un sistema de incentivos ineficaz. La proporción de empresarios excelentes y mediocres, y la de científicos excelentes y mediocres es la misma que en cualquier otro país desarrollado, sólo que las políticas públicas no se han diseñado para que cooperen. Cuando se ha creado un sistema de incentivos oportuno, las universidades han empezado a publicar a un buen nivel. Pero no se ha hecho lo propio con los incentivos a la innovación para que las empresas hagan I+D competitivo globalmente. El gasto público en I+D se ejecuta aisladamente en instituciones públicas, y no moviliza inversión privada. Y ese gasto existe, y es elevado. Hace poco me comentaba un Rector que el coste de un artículo JCR en el sistema de innovación de Catalunya era, en media, 50.000 €. Y si hablamos de artículos de gran impacto (científico), cuartil superior, 100.000 €.  Es gasto público en I+D pública (desconectada de la realidad industrial), que quizá nos posiciona en los ránkings académicos, pero que sólo casualmente revierte en innovación y competitividad. La I+D pública no ejerce efecto multiplicador alguno. Ese es el gran fallo de nuestro sistema. No es que haya poco esfuerzo empresarial, sino que el esfuerzo público es improductivo a nivel de innovación, pues no arranca inversión adicional.

Imaginemos que de esos 6.300 M€ públicos, destinados básicamente a elaborar publicaciones, reserváramos 2.000 M€ a programas de I+D empresariales. Programas que financien proyectos de excelencia (jamás debemos renunciar a la excelencia científica), pero ejecutados en empresas, con la condición que la empresa beneficiaria invierta 3 euros por cada euro público inyectado (y asegurando, por la complejidad y reto científico, que los proyectos aprobados son adicionales sobre lo que haría el mercado). Obtendríamos un factor multiplicador 1 a 3. Rápidamente, la inversión empresarial se incrementaría en unos 6.000 M€), y el esfuerzo agregado en I+D pasaría de 13.300 M€ a 19.300 M€ (situándonos en la media europea), con el incremento de competitividad y empleo consiguientes.

¿Es una buena estrategia? A alguien le puede crear malestar utilizar un motor público para propulsar la I+D empresarial. De acuerdo, pero eso es lo que hacen los países más competitivos. La alternativa es seguir destinando fondos públicos a escribir toneladas de artículos a mayor gloria de algunos currículos. Dejemos caer el lirio de la mano.

Las empresas deben incrementar su esfuerzo en I+D, pero el gran driver de la innovación, quien proporcione la semilla necesaria para ello, es la administración pública, el tan deseado “Estado Emprendedor”. Como dice Enric Canela en un reciente post, la innovación no viene de París.

12 de julio de 2014

USA, ESTADO EMPRENDEDOR

Jim Manzi es fundador y presidente de Applied Predictive Technologies, empresa de software especializada en business analytics, y uno de los pioneros en cloud computing. Es, además, un conocido pensador y conferenciante, editor de la revista National Review, y mantiene una significativa actividad política liberal y conservadora. Por ello, sorprenden sus análisis y su firme posición sobre el rol crítico que la administración norteamericana ha jugado en la creación de una nación innovadora. Su reciente ensayo, “The New American System”, ampliamente difundido en USA, sustenta, precisamente, que la innovación en América (la clave de su prosperidad y liderazgo) siempre se ha soportado en políticas públicas. Los crecientes estándares de vida americanos y la raíz del éxito económico del país no se deben a la suerte, a la disponibilidad de tierra, o a razones de conquista. Se deben al liderazgo innovador. Y éste, a la actuación de su administración pública.

Según Manzi, las evidencias de la sensibilidad de las políticas públicas con el impulso a la innovación se remontan a los orígenes de la República, con los esfuerzos de Alexander Hamilton (jefe de gabinete de Washington, y arquitecto del sistema financiero americano) por atraer y desarrollar industrias manufactureras, como describió en su obra Report on Manufactures (1791). Poco después, en 1802, fue fundada la academia militar de West Point, cerca de Nueva York, la principal factoría de líderes en USA (no sólo en el ejército, sino también en la política o los negocios). Sherman, Lee, Grant, Patton, Eisenhower o Schwartzkopft han sido algunos de los protagonistas de la historia americana que pasaron por sus aulas. Pero West Point, pionera en management, fue también pionera en ingeniería. La academia, según Manzi, fue fundada (públicamente) para el desarrollo de capacidades de ingeniería de primer nivel, que permitieron el despliegue de infraestructuras y tecnologías clave para la competitividad norteamericana, como fueron el ferrocarril, la minería, o el telégrafo. Por cierto, según Manzi, fue el congreso americano quien, en 1843, dispuso el presupuesto necesario para interconectar Washington con Baltimore mediante una nueva tecnología revolucionaria (precisamente, el telégrafo), probando la eficiencia de dispositivos como los  cables suspendidos. 

Desde el mismo nacimiento de la nación americana, y sin contradicción con la máxima libertad de mercado, la administración de USA ha actuado con inteligencia estratégica, precisamente para expandir las fronteras del mercado y construir una economía competitiva mediante la introducción sistemática, con soporte público, de nuevas tecnologías disruptivas. En palabras de Manzi, el “despiadado pragmatismo al implementar los principios fundamentales de la libertad de mercado se ha complementado con inversiones gubernamentales decisivas en infraestructuras, capital humano o nuevas tecnologías

Desde el final de la Guerra Civil americana hasta 1970, la voluntad de vencer enfermedades, extender la educación, y ganar las guerras en que se había involucrado, proporcionó a USA el ímpetu para constantes inversiones en innovación. Las dos guerras mundiales suponen un punto de inflexión: Vannevar Bush, decano de ingeniería del MIT escribió en 1945 su informe “Science: The Endless Frontier”, que sienta las bases del patrocinio gubernamental de la ciencia y la ingeniería. Y, si durante el siglo XIX, USA explotaba tecnología cuya base científica se había desarrollado en Europa, desde 1945, su objetivo estratégico es liderar también la ciencia fundamental.

La era de los computadores supuso un desplazamiento de los centros de poder económicos, de grandes corporaciones a pequeñas y emergentes start-up’s. Pero el gobierno, a través de agencias como DARPA (Defense Advanced Reserach Projects Agency) jamás dejó de bombear fondos para financiar los proyectos más ambiciosos, arriesgados, y rupturistas. Silicon Valley surge sobre una plataforma masiva de inversiones públicas en tecnología electrónica. Es, precisamente, DARPA, quien origina internet.

Para Manzi, hoy, la función de las administraciones continúa siendo “dar respuesta a problemas tecnológicos que ofrecen tremendo beneficio social, pero que son de demasiado largo plazo, demasiado arriesgados o demasiado difusos para ser financiados por compañías privadas”. De igual modo que en el siglo XIX el gobierno interconectó mediante grandes infraestructuras un continente-nación, hoy, en un keynesianismo refundado y orientado a la industria del conocimiento, la misión de los gobiernos continúa siendo invertir en grandes proyectos tecnológicos que permitan avanzar en la frontera del conocimiento, pero también en la frontera del bienestar de las sociedades.


En nuestro entorno, algunas voces se están alzando ya para recuperar el tiempo perdido. Sin innovación no hay progreso, y la innovación no está en España en el centro de ninguna política económica real. La inversión pública en tecnología es fundamental para construir un país competitivo. Hace poco, Lluís Torner, director del Instituto de Ciencias Fotónicas se manifestaba en este sentido. ¿Cuánto tendremos que esperar para que la innovación deje de estar en el centro de los discursos y del márketing político, y se sitúe en el campo de la estrategia a largo plazo y de las asignaciones presupuestarias reales?

23 de junio de 2014

MIS MEJORES POSTS, EN SINTETIA

Sintetia, plataforma on-line líder en inteligencia colectiva, información y opinión económica, merecedora, entre otros reconocimientos, del premio Bitácoras al mejor blog de negocios (2012), me ha hecho el honor de reservarme una página para publicar mis mejores posts:


Muchas gracias a los compañeros de Sintetia por la extraordinaria labor de difusión de la innovación que realizan. Y, en especial, al amigo Javier García, uno de sus fundadores.

15 de junio de 2014

LIDERANDO EN INCERTIDUMBRE EXTREMA

En  ocasiones se ha dicho que los principios del liderazgo son inmutables. Sin embargo, los grandes líderes, actualmente, declaran verse envueltos en un entorno donde pocas cosas pueden tomarse como ciertas, donde el tiempo se ha comprimido, y la dinámica es mucho más compleja que hace sólo una década, según el informe de McKinsey  “Leading in the 21st Century”.  Es imposible para los CEOs mantenerse en la cima de todas las disciplinas que les afectan. Es imposible saberlo todo sobre todas las cosas que pueden impactarles.

Para entender el reto del nuevo estilo de liderazgo necesario en el hiperconectado y global escenario actual, McKinsey ha realizado entrevistas en profundidad a líderes como Josef Ackermann  (Deutsche Bank), Carlos Ghosn (Nissan – Renault), Moya Greene (Royal Mail Group), Elen Kullman (DuPont), Shimon Peres (expresidente de Israel) o Daniel Vasella (Novartis), entre otros, intentando desgranar las claves del liderazgo del futuro.

Janet Sernack, experta en liderazgo innovador, hace una síntesis de los resultados de la investigación de McKinsey. Sus conclusiones se resumen a continuación.

En primer lugar, los nuevos líderes deben ser capaces de 
  • Ser totalmente adaptativos y resilientes. La resiliencia es la "capacidad de los individuos para sobreponerse a periodos de dolor emocional y situaciones adversas", según Wikipedia. Actualmente, la resiliencia se aborda como una parte de la psicología positiva, la cual se centra en las capacidades, valores y atributos positivos de los seres humanos, y no en sus debilidades  y patologías, como lo hace la psicología tradicional. Resiliente es aquél que es capaz de afrontar la adversidad saliendo fortalecido, y alcanzando un estado de excelencia personal y profesional.
  • Afrontar los problemas de forma holística (global), y responder en clave sistémica, rompiendo los silos funcionales, tendiendo a crear ecosistemas de agentes relacionados, y colaborando a través de las fronteras públicas, privadas y sociales para promover un crecimiento sostenible corporativo, regional y global.
  • Sostener su salud emocional y bienestar, manteniendo la capacidad de operar con calma, decisión y rapidez en medio de la tensión extrema y la incertidumbre.

Los mecanismos para afrontar dichos retos radican en el desarrollo de capacidades innovadoras y emprendedoras, que les permitan fluir en el caos, la presión y el riesgo:
  • Creando una profunda necesidad personal y global por el cambio, entendiendo que forman parte de un proyecto superior, al cual pueden y deben contribuir generando valor de forma decisiva e inmediata para su entorno y para ellos mismos.
  • Asimilando una aproximación abierta, emergente y rápida a los problemas, que rompa con los viejos axiomas, procesos, sistemas y rutinas. Experimentando nuevas soluciones, aprendiendo de forma continua, eliminando lo que no funciona y potenciando lo que sí da resultado en el nuevo contexto.
  • Siendo curioso, confiado, colaborativo y audaz al cuestionar el pensamiento convencional y el pensamiento único. Desafiando el status-quo, tomando riesgos inteligentes y desarrollando la capacidad de lidiar con la adversidad y mostrar generosidad ante los fallos y ante quien falla.
  • Explorando nuevas aproximaciones a los problemas a través de redes, disciplinas, y equipos transversales, que aporten puntos de vista radicalmente nuevos, buscándolos proactivamente mediante las preguntas y el debate necesario para maximizar la diversidad de pensamientos, ideas y soluciones.
  • Pensando diferente, conectando diferentes campos de conocimiento, sectores, y modelos de negocio, creando asociaciones entre cuestiones aparentemente no relacionadas. Buscando la radicalidad creativa, la disrupción en la intersección entre conceptos disjuntos.
  • Actuando de forma original y auténtica, desarrollando un profundo rol de liderazgo, ejerciendo las cualidades anteriores para inspirar e influenciar a terceros e involucrarlos en el proceso de cambio.

Liderar es servir. Es transformar. Es inspirar. Es mover. Es progresar. El cambio es progreso. Y jamás como ahora ha existido una capacidad semejante para cambiar nuestra realidad, nuestra empresa y el mundo entero. Liderazgo personal, empresarial, social, político, con las formidables palancas del cambio tecnológico y la globalización, para crear un mundo mejor.


8 de junio de 2014

ESTRATEGIA BASADA EN RECURSOS

El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter constituye una potentísima herramienta de análisis estratégico: determinando el grado de rivalidad en la industria, la posibilidad de irrupción de nuevos competidores o de productos substitutivos, y el poder de negociación de clientes y proveedores, podemos valorar el grado de atractividad de un sector, nuestra fortaleza frente al mercado y frente a la cadena de valor, y desarrollar un posicionamiento superior al de los competidores. Pero el concepto de estrategia que toma como referencia un marco externo, como el modelo de Porter, está en crisis en un entorno de inusitada turbulencia como el que hemos vivido en la última década. A medida que los mercados se vuelven más rápidos, las herramientas de planificación estratégica clásica se tornan demasiado estáticas, lentas e ineficientes.

El paradigma emergente postula olvidar el marco anterior, desentendernos de la dinámica del entorno, y pivotar sobre capacidades y recursos internos. En una corriente de pensamiento estratégico que, sorprendentemente, recupera enfoques introspectivos parecidos a los principios de la empresa “excelente” de Tom Peters, o del TQM (Total Quality Management) japonés, reconvertido en modelos de organización que aprende (learning organization). Detectando qué combinación de recursos tangibles e intangibles nos hace singulares, y persiguiendo la excelencia en los mismos (reforzándolos sistemáticamente), conseguiremos ventajas competitivas sostenibles aún en entornos de alto dinamismo. Estos son los principios de la estrategia basada en recursos (Resource- Based View, o RBV) cuyo origen se remonta a los trabajos de Coase (1937), Selznik (1957) o Edith Penrose (1959). Para ello, deberemos también desarrollar organizaciones ligeras, capaces de lanzar continuas nuevas aventuras corporativas (start-up’s), de experimentar y de adaptarse a las dinámicas oportunidades que ofrece el entorno pivotando sobre las capacidades esenciales. RBV y lean start-up son la base de un nuevo y explosivo paradigma de dirección estratégica, que desemboca en los actuales modelos de emprendimiento corporativo (corporate entrepreneurship). La innovación se torna intraemprendimiento al ritmo que la estrategia se vuelve introspectiva (basada en recursos), y la organización se convierte en lean y se prepara para bombear sistemáticamente nuevas start-ups corporativas. ¿Cuáles son esas capacidades esenciales que determinan la estrategia basada en recursos? Recogiendo las aportaciones de Gary Hamel y C.K. Prahalad sobre Core Competences, éstas deben ser valiosas (capaces de generar valor), escasas (capacidades no frecuentes), inimitables (exclusivas) y de difícil substitución

El hecho de poseer un conjunto de capacidades valiosas, raras, inimitables y no sustituibles hace que Toyota, que surge del Japón de la postguerra como una humilde fábrica de lavadoras que empieza a fabricar automóviles, llegue a superar a los gigantes de la industria americana (GM i Ford) 70 años más tarde. Sin preocuparse demasiado por el entorno, la estrategia de Toyota ha sido la de hacer cada vez mejor las pequeñas cosas, generando un conjunto de habilidades, metodologías, procesos y sistemas que permiten acumular millones de mejoras incrementales, creando una formidable bomba de ingeniería de calidad y precisión. Disney acumula un conjunto de capacidades y activos (tangibles e intangibles, como la propia marca), que pivotan sobre el concepto “fantasía para niños”. Disney es una máquina de generar valor en diferentes negocios, como venta de ropa, juguetes, superproducciones digitales o parques temáticos. Apple, sobre sus capacidades esenciales (el dominio del cruce de tecnología y diseño para el gran consumo) crea un imperio en diferentes industrias, desde el PC hasta el móvil. Pero no todos los casos son de grandes multinacionales: el enfoque en recursos hace posible algo tan sorprendente como que las gasolineras vendan pan. ¿Se imaginan al primero que lo propuso? Las gasolineras, por definición, son negocios de venta de gasolina... Sin embargo, un nuevo enfoque orientado a determinar los recursos estratégicos pone en evidencia que una cadena de gasolineras dispone de un recurso estratégico fundamental que genera valor, y que a su vez es infrecuente, insustituible e inimitable: disponibilidad de m2 en zonas de tránsito. Con ello, las gasolineras dejan de verse a sí mimas como simples puntos de expedición de combustible, para ofrecer todo tipo de bienes de consumo.

Los instrumentos de la innovación y de la estrategia de los años venideros serán, sin duda, la creatividad enfocada a pivotar sobre los recursos existentes (pensamiento estratégico basado en recursos), y las metodologías lean start-up de creación acelerada de oportunidades. Design Thinking, Open Innovation y Canvas completarán el toolkit básico de instrumentos imbatibles para liderar el futuro.