27 de julio de 2015

CUATRO MODELOS DE COMPETITIVIDAD GLOBAL

Aunque nuestra visión de la competitividad internacional toma todavía como unidad de análisis la empresa individual, la dimensión país gana cada vez más relevancia: compiten empresas contra empresas, pero también, cadenas de valor contra cadenas de valor, ecosistemas nacionales de innovación contra ecosistemas nacionales de innovación y estrategias-país contra otras estrategias-país. No son las empresas chinas las que se lanzan a la competición global, es el modelo chino de competitividad el que invade la economía internacional. No son las start-ups americanas las que se convierten en fenómenos globales pocos años después de su nacimiento. Es el sistema norteamericano de generación y propulsión de  tecnología disruptiva el que lo facilita. No son las empresas alemanas las líderes internacionales en exportación de alta tecnología, es el sistema de impulso al Mittelstadt germánico (núcleo de PYMES innovadoras y exportadoras) el que lidera la creación de campeones globales como estrategia nacional.

Actualmente, se confrontan en la competición global, cuatro modelos de innovación nacional, perfectamente definidos y diferenciados:

Estados Unidos: Innovación disruptiva. Modelo caracterizado por un fuerte impulso público a la investigación académica de excelencia, muy competitiva, pero también a la generación sistemática de tecnologías disruptivas de aplicación industrial. Agencias como la NASA (Agencia Nacional para el Espacio y la Aeronáutica) o DARPA (Agencia de Proyectos Avanzados para Defensa) financian desarrollos de muy alta tecnología y muy alto riesgo que el mercado no financiaría jamás. Es incuestionable el efecto que las misiones espaciales, por ejemplo, han tenido en el liderazgo tecnológico e industrial americano desde la Segunda Guerra Mundial. Fenómenos como el Silicon Valley no son ajenos a estas políticas. DARPA originó internet. Sólo la NASA dispone de un presupuesto anual de I+D equiparable a toda la inversión pública y privada en I+D que se realiza en España cada año. Y esos desarrollos, pagados públicamente, para generar las últimas tecnologías en materiales, software, computación, o semiconductores, se convierten después en aplicaciones civiles comercializables internacionalmente. El sistema se completa con mercados financieros ultra-rápidos y eficientes que permiten el crecimiento de iniciativas de innovación disruptiva a la escala global en unos pocos años. Israel, el país más intensivo en tecnología del mundo sigue esta misma combinación de excelencia académica, soporte público al desarrollo industrial de tecnología de frontera, y mercados financieros de alta velocidad.

Asia: Planificación a la largo plazo. Desde hace varias décadas, el gobierno chino intenta convertir la economía china en líder global en tecnología e innovación mediante agresivos planes de inversión en I+D, atracción de centros de investigación internacionales y formación planificada de científicos e ingenieros. La etapa de convertirse en la gran fábrica de manufactura barata del mundo ha pasado a la historia. Recientemente, China ha lanzado un plan para desarrollar tecnología propia de semiconductores, dotado de 100.000 millones de dólares, en una iniciativa sin precedentes para seguir la estela de Japón, Taiwan o Corea del Sur. Dichos países han diseñado patrones de desarrollo estratégico impulsado por sus gobiernos, muy similares. Japón inmediatamente después de la II Guerra Mundial, Corea del Sur, Singapur o Taiwan hace 30 años, y, ahora, China. En una primera fase, se desarrollaron sectores auxiliares (normalmente alrededor de plantas de manufactura extranjeras atraídas por los bajos costes salariales). Acto seguido, dichos sectores empezaron a integrarse y a desarrollar sus propios productos (normalmente imitaciones de los extranjeros). Inmediatamente, sobre una cuidadosa planificación gubernamental y soporte presupuestario, esas empresas empezaron a desarrollar tecnología propia para independizarse del conocimiento externo, y a exportar. Y, en una última etapa, a partir de esos núcleos industriales, ya tecnificados y competitivos, se desarrollan capacidades científicas de última generación. Con este modelo, China ya supera a la UE en I+D/PIB, a Japón en I+D absoluta y a Estados Unidos en número total de patentes anuales.

Norte de Europa: Nuevo contrato social. En el siglo XVIII el filósofo ilustrado Jean-Jaques Rousseau postuló la idea de “contrato social”: los ciudadanos de un estado debían cumplir las leyes, a cambio de que ese estado les proveyera de seguridad y derechos. En el Norte de Europa, en el siglo XXI, implícitamente, se ha instaurado un nuevo contrato social por la innovación. Dado que el bienestar de las naciones se fundamenta en la generación y distribución de la riqueza, y dada la importancia del trabajo de calidad como estabilizador de clases medias y garante de la democracia, los estados del Norte se comprometen a financiar la I+D de sus empresas a cambio de que éstas crezcan y generen empleo de calidad. Finlandia financia (o, directamente, paga) la práctica totalidad de la I+D de sus pequeñas y medianas empresas. Alemania impulsa estratégicamente sus clústers industriales (su Mittelstadt, clave del éxito económico germano) mediante intermediarios institucionales de investigación industrial (centros tecnológicos, como los Fraunhofer) y constante financiación pública a proyectos de muy alta tecnología, orientados a consolidar, especializar y tecnificar sus PYMEs, especialmente en campos como la manufactura y la ingeniería. Por ello, las exportaciones alemanas de alta tecnología superan ya a las americanas (58% versus 42%). En España, el País Vasco es un ejemplo de modelo similar.

Sur de Europa: Desacoplamiento ciencia-industria. El Sur de Europa ha entendido el mensaje de la innovación sólo en clave científica. Las políticas públicas (en general, escasas y poco sensibles al tema) se han centrado en desarrollar capacidades científicas de corte académico, con la esperanza de que ese conocimiento se transfiera de forma natural a la industria. Esto no está pasando ni va a pasar. Ciencia e industria están desacopladas. No compiten como sistemas integrados en el mundo global. Se han desarrollado núcleos científicos, a menudo de excelencia, sin desarrollar de forma concurrente núcleos tecnológicos e industriales de excelencia. Se ha dejado al mercado la responsabilidad de esto último. Y el mercado no lo va a hacer sin estímulos, estabilidad y planificación pública. En España, con las honrosas excepciones de instituciones como ENISA o CDTI, muy infradotadas, no han existido políticas de compensación orientadas a inyectar ciencia a la industria.


En mi opinión, el modelo posible y necesario en el Sur de Europa es el del Norte de Europa. Se puede construir un modelo propio, Europeo, de competitividad global. Alemania lo ha hecho (no sólo controlando déficits, también diseñando e invirtiendo en un sistema integrado de ciencia y tecnología). Es urgente que tomemos nota.

19 de julio de 2015

LAS 7 FUERZAS DE PORTER

En 1979, Michael Porter publicó en Harvard Business Review su famoso modelo de las 5 fuerzas competitivas (How Competitive Forces Shape Strategy). Millones de estudiantes de Estrategia Competitiva han usado durante las últimas tres décadas dicho modelo para analizar si una determinada industria es o no atractiva. Un sector o negocio atractivo (con elevada rentabilidad media) será aquel en que dichas fuerzas sean, en general, positivas. Sintetizando, competir en un determinado sector o industria sumerge a una empresa en una dinámica que puede ser analizada bajo la óptica de las siguientes fuerzas:

Amenaza de nuevos entrantes: ¿Puede entrar algún nuevo player en mi sector, que me haga la competencia? ¿O, por el contrario, existen fuertes barreras de entrada (de capital, de conocimiento, regulatorias…) que impiden que otros jugadores entren en mi negocio? La existencia de economías de escala, de economías de aprendizaje por parte de los consumidores, o de costes de cambio a otros productos o estándares por parte de los mismos, hace mi sector atractivo, pues dificulta la entrada de nuevos competidores.

Amenaza de productos substitutivos: ¿Alguien puede desarrollar algo (un nuevo servicio o producto) que substituya mis servicios o productos? ¿Puede, por ejemplo, el automóvil ser sustituido por un nuevo paradigma, servicio o dispositivo (un producto substitutivo podría ser el transporte público, pero también bicicletas voladoras -no estamos tan lejos, ver Flike- o aparatos de teletransporte, si existieran) ¿Puede serlo el PC? (estamos viendo que sí, por el teléfono inteligente). Cuanto más susceptible sea de ser substituido mi servicio o producto, tanto menos atractivo es mi sector.

Poder de negociación de los clientes: ¿Pueden pedirme mis clientes rebajas de precio? ¿Pueden asociarse para exigirme descuentos en compras? ¿Están atomizados (muchos y pequeños), o por el contrario son pocos y muy grandes (oligopolio)? ¿Marco yo el precio (por déficit de oferta), o lo marcan ellos (por déficit de demanda)?

Poder de negociación de los proveedores: ¿Son pocos y muy especializados? ¿Me comprometen financiera y/o tecnológicamente? ¿Qué grado de dependencia tenemos de ellos? ¿Pueden integrarse hacia delante y acceder ellos, directamente, al cliente final?

Grado de rivalidad en la industria: ¿Cuántos competidores tenemos? ¿Cómo son? ¿Qué tamaño tienen? ¿Qué economías de escala? ¿Cuál es el crecimiento del mercado? Cuantos más competidores tengamos, y mayores sean éstos, mayor dinámica de reducción de precios inducirán, y peor comportamiento de nuestros márgenes.

En términos generales, el eje vertical (posibilidad de substitución o de entrada de nuevos competidores) indica si el valor de ese sector está o no protegido. El eje horizontal (poder de negociación de clientes y proveedores) indica quién captura mayoritariamente ese valor. Para Porter, la situación ideal es la de competir en un sector con pocas posibilidades de entrada o de substitución, con pocos competidores, y con bajo poder de negociación de clientes y proveedores.
Sin embargo, el modelo de las cinco fuerzas de Porter es estático y conservador. No da pie a pensar en innovación o en crecimiento. Estático, porque los mercados son entidades fluidas y volátiles, y los sectores hoy están en fase de colisión unos contra otros. ¿No será el automóvil un subsector electrónico, en pocos años? ¿No será la televisión un subsector del PC? ¿Un fabricante de química industrial no podría fabricar cosméticos de belleza? ¿No se han mezclado las gasolineras con los supermercados? Y conservador, porque Porter lo enfocó desde la perspectiva de la protección. ¿Y, si, en lugar de pensar en quién nos puede invadir, pensáramos en a quién podemos invadir nosotros?

Propongo ampliar el modelo de las 5 fuerzas de Porter con otras 2 fuerzas:

Posibilidad de entrada en nuevos sectores (pivotar hacia nuevos sectores): Con nuestras tecnologías y nuestras habilidades clave, ¿en cuántos sectores podemos estar? Un proveedor de ingeniería para el sector del automóvil, ¿no tiene capacidades para desarrollar maquinaria de precisión en otros sectores –por ejemplo, fitness-, patentar sus desarrollos (como producto propio) y exportarlos internacionalmente? Tesla, recientemente, ha expandido su tecnología de batería eléctrica (desarrollada para el automóvil) hacia el mercado doméstico. Una marca de licores de gama alta, ¿no podría utilizar su propia marca –pivotar sobre ella- para vender perfumes? Un centro de atención especializada para disminuidos, ¿no podría expandirse a la atención especializada de otros colectivos desfavorecidos –ancianos, inmigrantes, excluidos sociales- pivotando sobre su capacidad esencial –atención a las personas-? Y, ¿no podría empezar a diseñar y explotar modelos de negocio asistencial, e incluso productos o tecnología específica para ello?

Posibilidad de substituir otros productos: ¿Qué productos o servicios actuales pueden ser substituidos por nuestros productos o servicios? ¿Qué acciones deberemos desarrollar para conseguir esa substitución? Twitter está substituyendo la prensa escrita. La formación on-line no reglada está substituyendo la formación presencial oficial. Google puede engullir la banca comercial tradicional si decide entrar en ese negocio. Un nuevo modelo de negocio (iTunes) substituyó traumáticamente un producto aún en fase de juventud (el CD). Internet substituye la práctica totalidad de la cadena de valor de las agencias de viajes. ¿A qué productos y servicios tenemos proximidad? ¿Qué podemos substituir con nuestras propuestas de valor?

La incorporación de estas dos nuevas fuerzas al marco teórico de Porter nos permite crear un nuevo marco mucho más dinámico, creativo, y propenso a sintetizar propuestas radicales de innovación y de emprendimiento corporativo.


9 de julio de 2015

GRECIA: ¿DÓNDE ESTÁ LA ESTRATEGIA?

Grecia ha dicho no. Es el primer caso de país europeo que se rebela contra el dictado de los organismos financieros internacionales. Europa está convulsa por la posible salida del país helénico de la zona Euro, debido al incumplimiento de sus compromisos de retorno de los préstamos y de reducción de deuda y déficit público pactados con el Banco Central Europeo, la Comisión Europea, y el Fondo Monetario Internacional (la famosa "Troika"). Estos agentes inyectaron más de 380 mil millones de euros desde 2010 para evitar la quiebra del Estado Griego, tras comprobar que el mismo tenía un déficit del 12,7% del PIB, más del doble del declarado hasta entonces, con el fin de inyectar urgentemente liquidez para evitar la suspensión de pagos del pequeño país.

Grecia no ha sido un alumno aplicado de la Eurozona. Falseó sus cuentas públicas, y dispone de una estructura económica ineficiente. El peso del sector público es excesivo, con más de 800.000 funcionarios sobre una población de 10,7 millones de habitantes. La receta de la austeridad, después de cinco años agónicos para la población griega, no ha hecho efecto: el PIB se ha contraído un 35% desde 2011 (aunque ha comenzado a crecer ligeramente desde 2014), el país sufre una severa deflación, el paro alcanza el 26% (60% para menores de 25 años), y la deuda pública sólo se ha reducido un 11% desde 2011, manteniéndose los últimos años en un desbordado 175% del PIB. La liquidez es escasa, hasta llegar al dramático "corralito" de los últimos días.

¿Quién tiene razón? ¿Los acreedores internacionales, que exigen los retornos puntuales de los fondos prestados, exactamente igual como han hecho otros países? ¿O el pueblo griego, encabezado por el partido radical Syriza, que se niega a devolver los pagos en los plazos exigidos, ante el terrible sufrimiento de la población griega?

En mi opinión, falta un actor clave en esta tragedia colectiva: la estrategia. ¿Donde está la estrategia? ¿Cuál es la estrategia de Grecia para convertirse en un país solvente y competitivo, y cuál es la estrategia de sus acreedores (especialmente de la CE) para hacer de Grecia un país solvente y competitivo? ¿O la CE está sólo preocupada por el retorno del préstamo, pensando que una nueva dosis de austeridad cambiará la cultura y la estructura económica griega?

En management conocemos bien la diferencia crítica entre estrategia y estructura. La estrategia es el plan maestro, el conjunto de actuaciones coherentes y consistentes que hacen competitiva una organización. La estructura es el conjunto de recursos desplegados en el servicio de esta estrategia. Michael Porter, profesor de Harvard, ya postuló a mediados de los 90 que "la eficiencia operativa no es estrategia". Efectivamente, en un entorno empresarial, ser eficiente a nivel operativo (conseguir objetivos con máxima economía de recursos) es un factor higiénico (necesario, pero insuficiente). Es una obligación directiva. Pero nunca puede ser una estrategia en sí. La estrategia viene definida por los factores de exclusividad que hacen diferente, y única una organización, y que constituyen sus fuentes de generación de riqueza. Si alguien en una empresa, al pedir por su estrategia, contesta "reducir costes" o "devolver los préstamos", el final de la misma está a la vista.

En el debate griego todo el mundo habla de estructura, nadie de estrategia. Las políticas de austeridad han tenido este defecto: los acreedores y los ideólogos de las mismas sólo han exigido reducciones de déficit y contención de gasto. Los países afectados han recortado todo lo que han tenido a mano, a menudo de forma lineal e indiscriminada. Algunos, como Grecia, probablemente aún no han eliminado toda la grasa pública sobrante antes de empezar a desmantelar dramáticamente las políticas sociales. Pero todo esto son actuaciones estructurales. Ni siquiera son reformas. Son sólo recortes improvisados a golpes de hacha, sin estrategia subyacente

Disponer de estructuras públicas eficientes y contener el déficit público son factores higiénicos, necesarios para países competitivos. Pero son insuficientes. Los países que ganarán el futuro son aquellos que dispongan también de sectores públicos potentes, con visión estratégica, que actúen, entre otras cosas, como grandes elementos tractores de la innovación y como garantes de la educación universal y de excelencia para sus ciudadanos . Las políticas de innovación y de educación son los auténticos factores estratégicos de las naciones, aquéllos que garantizan la emergencia de nuevas generaciones de personas y organizaciones con capacidad de liderar el futuro, y que crean las condiciones de contorno para la generación de riqueza y su posterior distribución. ¿Por qué no exige y supervisa la UE, además de ajetreados recortes, un riguroso plan de reformas, con políticas de medio y largo plazo, orientadas a situar Grecia en el siglo XXI?  ¿Por qué no exige también inversiones estratégicas que incrementen el nivel de la educación, el peso de los sectores de alta tecnología y la calidad de las exportaciones griegas? Devolver los créditos es algo operativo y estructural. Urgente, pero táctico. Recuperar los mecanismos de creación de riqueza nacional es una cuestión estratégica.

El problema no es sólo cómo devolvemos créditos hoy, sino cómo construimos los verdaderos fundamentos de una economía competitiva para el futuro. De eso no habla Syriza, ni la CE, ni el FMI, ni el Banco Central Europeo. Si no se centra la atención en este objetivo, solucionar la crisis de estos días (siga Grecia dentro del Euro o no) es sólo el preludio de la próxima gran crisis griega.

(Article publicat ahir a ViaEmpresa: 
http://www.viaempresa.cat/ca/notices/2015/07/grecia-on-es-l-estrategia-13735.php)

28 de junio de 2015

LA DINÁMICA DE LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA

La verdadera innovación tiene dinámica disruptiva. Una bombilla eléctrica no surge de la evolución lineal de una vela de cera. La máquina de vapor no surgió de la evolución natural de la navegación a vela, o WordPerfect no fue resultado de mejoras continuas en la máquina de escribir. 

Normalmente, nuevas tecnologías o nuevos modelos de negocio (recordemos: técnicamente, un nuevo modelo de negocio es una nueva tecnología –una nueva tecnología organizativa-) aparecen inesperadamente y, a menudo, sus primeras manifestaciones son irrelevantes e incluso despreciables, para los líderes del sector. Normalmente esas nuevas tecnologías son frágiles, inmaduras, y poco fiables. Se incuban en segmentos de clientes que quizá estén alejados del núcleo de mercado original de los líderes, o al menos de los segmentos más atractivos para ellos. Hasta que, súbitamente, se hacen escalables, crecen de forma exponencial y destruyen la dinámica tradicional, no solo de los líderes, sino de sectores enteros. Es lo que Clayton Christensen, profesor de Harvard, padre de los modelos teóricos de innovación disruptiva clasificó como “attack from below” (ataques desde abajo). Efectivamente, las tecnologías disruptivas se comportan como silenciosos submarinos que, inesperadamente, lanzan letales torpedos, enviando al fondo del océano, en cuestión de segundos, a los grandes y despistados buques mercantes.


Las grandes compañías telegráficas de finales del siglo XIX fueron torpedeadas por emergentes start-up’s de telefonía. Para los líderes del telégrafo, el teléfono era un ruidoso dispositivo que sólo podía conectar individuos en bajo rango (zonas urbanas), mientras ellos comunicaban Nueva York con San Francisco. Además, el poderoso lobby de los operadores de morse frenaba todo intento de cambio. Hasta que la tecnología de voz permitió ofrecer conversaciones de calidad en largas distancias, prescindiendo de codificación morse, y con nuevas prestaciones de instantaneidad, individualidad y privacidad, eliminando de la faz de la tierra la necesidad del telégrafo. El teléfono fijo, a su vez, fue substituido por la telefonía móvil. Pero no olvidemos que los primeros móviles, a finales de los 80, eran dispositivos marginales, pesados, conectados al automóvil, que costaban más de 6.000 €, y cuyo público era muy exclusivo y minoritario: altos ejecutivos de empresa. Cuando la tecnología móvil permitió miniaturizar el dispositivo y abordar el mass-market, substituyó a la telefonía fija, que inició su rápida decadencia. Y, cuando el iPhone inventa la categoría de los smartphones, incorporando tecnología digital y conectividad a internet, el teléfono móvil convencional empieza a hundirse (recordemos Nokia), a la vez que un nuevo torpedo es lanzado desde las profundidades de la innovación de ruptura hacia otro objetivo: el PC. Para los fabricantes de PCs, hasta la aparición del iPhone, jamás los teléfonos móviles habían sido una amenaza. En 2011, el mismo año que las ventas de smartphones superaron las de PCs, las ventas de PCs iniciaron un lento descenso al fondo del océano, a un ratio superior al 10% anual.


Ninguna industria escapa al cambio disruptivo. La fotografía química fue liquidada por la cámara digital. El libro convencional está siendo substituido por el e-book. La TV por Youtube. La prensa, por Twitter. Los SMS por WhatsApp. La educación presencial, por la educación virtual... Y, una observación reciente: la industria de la enseñanza pública superior también está siendo invadida por nuevos entrantes disruptivos. Las universidades, cautivas del paradigma más academicista, de su lentitud burocrática, y perjudicadas por la reciente crisis global, están viéndose imposibilitadas para cumplir uno de sus objetivos capitales: asegurar el empleo de sus titulados. Aprovechando esta brecha, instituciones privadas están empezando a ofrecer títulos propios alternativos, sin validez oficial, pero con una fuerte orientación a la inserción profesional. Formación original, pensada para un mundo global, con nuevas metodologías y nuevas tecnologías. En poco tiempo he detectado varias start-ups de esta naturaleza. Su mercado: jóvenes a los que no les preocupa disponer de un título universitario oficial (al fin y al cabo, eso no les garantiza empleo), sino, precisamente, formarse en entornos profesionalizadores de muy alto nivel que les garanticen trabajo a la salida. Esos jóvenes renuncian a ir a la universidad. ¿Es el final de la universidad tal como la hemos conocido hasta ahora? ¿Surgirán alternativas que romperán el paradigma, prescindiendo de títulos oficiales? ¿Capturarán esas alternativas una parte significativa de potenciales alumnos universitarios? Al fin y al cabo, la universidad ya sufrió un ataque disruptivo hace 60 años, cuando, incapaz de dar respuesta a la formación directiva de alto nivel, vio como nuevos entrantes privados (como IESE, ESADE y EADA, a la vez, en Barcelona) copaban ese segmento educativo con propuestas inicialmente no oficiales, con títulos propios, cuya calidad práctica garantizaba la promoción profesional de los alumnos. Eso, en un país en vías de industrialización (la Catalunya de los 60 y 70), con gran demanda de formación en management, sin oferta por parte de los líderes del sector (universidades públicas), es lo que dio lugar al potentísimo clúster de escuelas de negocio en Barcelona

22 de junio de 2015

EMPRESARIO, USTED NO PUEDE INNOVAR.

Desde mediados de los 90, las escuelas de negocio y las agencias de promoción económica de todo el mundo (y especialmente en Europa, donde hace 20 años empezó a perderse la carrera global de la innovación) han hecho un gran esfuerzo por diseñar e implantar modelos de gestión de la innovación en empresas (sobre todo, en PYMEs). A partir de los estándares de la OCDE (manuales de Oslo y de Frascati), miles de consultores han utilizado modelos de gestión que hunden sus raíces en el mundo del TQM (Total Quality Management) de los 70 y 80. Si la calidad, como proceso empresarial, podía sistematizarse, ¿por qué no la innovación? En diferentes países, versiones renovadas de dichos modelos fueron asumidas por organizaciones empresariales, agencias públicas, y multitud de consultores. Un ejemplo han sido las normas UNE 166.000, que determinan al detalle cómo diseñar un proceso sistemático de innovación y cómo gestionar sus proyectos derivados en la empresa. En algunos casos, el círculo se cerraba con entidades de acreditación que auditaban y certificaban el proceso, y lobbies empresariales e institucionales que intentaban vincular automáticamente la concesión de incentivos fiscales o ayudas públicas a la existencia de dichas certificaciones. Todo inspirado en las lógicas ISO provenientes del mundo de la Calidad Total.

Sin embargo, esta lógica no ha funcionado. Yo mismo, durante el periodo 2001-2010, participé en cientos de proyectos de incorporación de sistemáticas de innovación inspiradas en dichos modelos. Incontables reuniones con equipos directivos, en los escenarios del día a día y pensando en el campo de juego del negocio actual, con equipos similares a los de Calidad Total. Estaba equivocado. La cultura, los sistemas, los procesos y los perfiles de la innovación son antagónicos a los de la calidad. Si la lógica de la calidad es una lógica de especialización funcional, estandarización de procesos y tendencia al error cero; la de la innovación se basa en multidisciplinariedad, experimentación y tolerancia al fallo. Si la calidad conduce a la microgestión y al perfeccionamiento de cada detalle, la innovación nos lleva a la visión estratégica y a la creatividad. Si la calidad requiere excelentes gestores, la innovación requiere excelentes líderes. Si la calidad opera en el core business, la innovación lo hace fuera de la frontera del conocimiento actual (de negocio, de mercado y de tecnología). Son conceptos netamente ortogonales.

Intentar reproducir dinámicas de calidad para impulsar procesos de innovación nos lleva a un final de trayecto predeterminado: el simple incrementalismo. El tipo de innovación que generaremos desde el core business, con los actores del propio core business, no pasa de ser innovación incremental. En mi opinión, no es innovación, es simple mejora. Intentar innovar con la mente puesta en el negocio clásico, con la cultura e instrumentos del núcleo del mismo, en los entornos físicos del día a día, y con los protagonistas del presente nos lleva a un tipo de innovación exenta de incertidumbre, que dentro de poco dejaremos de calificar como tal. Será clasificada sólo como mejora continua. Este enfoque no nos permite escapar a la fuerza gravitatoria del núcleo de negocio clásico, ni vencer la inercia de la organización actual.

En los últimos años, han aparecido metodologías que nos permiten avanzar en la exploración de nuevas oportunidades de una forma experimental, mucho más adaptadas a la innovación radical (que, dentro de poco, caracterizaremos sólo como “innovación”: la verdadera innovación). Estrategia basada en Capacidades Dinámicas, Open Innovation, Lean Start-Up, Design Thinking, Blue Ocean... Instrumentos que nos permiten inventar el futuro, no mejorar el presente. Al fin y al cabo, la verdadera riqueza proviene de la innovación, de la generación de nuevo valor, no de la optimización del valor preexistente. Intentar innovar mediante instrumentos y equipos incrementalistas versus metodologías de innovación radical es como afrontar un conflicto bélico con lentos y pesados ejércitos napoleónicos,  versus fuerzas de operaciones especiales, mucho más orientadas a la iniciativa, a la improvisación y a la exploración de territorio desconocido.


Y, señor empresario, usted que opera en el core business, que conoce su negocio a la perfección y se siente emocionalmente vinculado al mismo, que está atrapado por las fuerzas anti-cambio de sus empleados, directivos, inversores, proveedores y clientes, no intente innovar. No lo va a conseguir. Céntrese en lo que sabe hacer: la mejora del core business hasta la extenuación. Exprima la vaca lechera (la cash-cow , en terminología del Boston Consulting Group) mientras la mantenga viva. Pero no desprecie la necesidad estratégica de innovar: actúe como un operador de capital riesgo corporativo. Deje que otros (especialistas, emprendedores, diseñadores, centros de investigación, centros tecnológicos, universidades...) lo hagan por usted. Quizá sus verdaderas oportunidades no están en su sector, ni los clientes del futuro se parecerán en nada a los actuales. Por eso sus fuerzas de choque de la innovación no pueden ser su equipo directivo actual. En el mundo de la Innovación Abierta, es ineficiente intentar crear un equipo de Fuerzas Especiales a partir de una organización de fusileros de Waterloo. Búsquelo fuera, subcontrate la innovación, pero no se olvide de ella. Especialmente porque hoy el tiempo de vida de una vaca lechera es inferior al de una mosca del vinagre.

14 de junio de 2015

HACIA UN NUEVO RENACIMIENTO

Cuando, dentro de unos años, con perspectiva histórica, se estudie esta época que nos ha tocado vivir, se hablará de un nuevo Renacimiento. Nos encontramos inmersos en las turbulencias derivadas de un despegue exponencial del modelo económico, propulsado por un cambio tecnológico sin precedentes. No entendemos qué está pasando porque no estamos genéticamente predispuestos al cambio

Durante miles de generaciones, el ser humano ha vivido en entornos de cambio lento. Los hombres que pintaron las paredes de Altamira habrían nacido en aquella zona, habrían muerto en aquella zona, y no habrían conocido nada del mundo que les rodeaba, más allá de unos pocos kilómetros a su alrededor. Si hubiéramos nacido en el siglo I, en el X, o a principios del XX, con toda probabilidad hubiéramos seguido la profesión de nuestros padres (posiblemente, agricultores) y habríamos vivido en el entorno donde habíamos nacido. El futuro hubiera sido igual que el pasado. Todo estaba escrito. En aquella época, no era necesario tomar decisiones. Acontecimientos inesperados (como una guerra en Centroeuropa) apenas nos afectaba porque las noticias, si llegaban, lo hacían con meses de retardo. Hoy no sabemos dónde nos encontraremos dentro de cinco años, ni mucho menos de qué trabajarán nuestros hijos. Nos cuesta interpretar el entorno de cambio permanente porque genéticamente no estamos preparados. Por ello vivimos en constante tensión, inmersos en estrés ("miedo sin peligro", según el filósofo José Antonio Marina).

Hoy despegamos hacia un mundo global, cruzando la velocidad del sonido. Quizá sólo en algunas ocasiones, la Humanidad ha generado una vibrante explosión de conocimiento, seguida por una expansión económica, como la actual: la Grecia clásica (que originó los imperios Griego y Romano), el Renacimiento (que marca la transición a la Edad Moderna y la eclosión de los estados europeos), y la Ilustración (que origina la Revolución Industrial y el capitalismo). Estos periodos de la historia se caracterizaron por una revolución de conocimiento (disparada por unas pocas personas o pequeños grupos intelectuales), a la que siguió una revolución cultural (liderada por algunas ciudades o naciones), y finalmente una revolución política y económica, que afectó a la práctica totalidad del mundo conocido en cada momento. Fueron épocas de tránsito, de efervescencia intelectual y nuevas epopeyas humanas. Etapas expansivas en el progreso humano, que llevaron a las civilizaciones a nuevos estados de equilibrio, a nuevos paradigmas sociales, tecnológicos y económicos. La única diferencia con la revolución global que ahora sufrimos es que las anteriores se desarrollaron en lapsos de tiempo de dos siglos. Ésta, la revolución global, se ha desarrollado en el lapso de dos décadas.

El paradigma vigente hasta el momento, sustentado en la racionalidad científica (que permite generar conocimiento sistemático), la innovación tecnológica (que permite aplicarlo para la resolución de problemas humanos), la libertad económica (que incentiva la creación de nuevas empresas para obtener réditos de lo anterior), y la democracia política (que extiende esos réditos al conjunto de la ciudadanía, reduciendo las desigualdades) ha convivido en un mundo fragmentado y desequilibrado. La curva exponencial de progreso en la que estamos subidos nos llevará a un nuevo escenario, con la introducción masiva de nuevas tecnologías y la conversión acelerada de media humanidad en ciudadanos globales.


Seamos optimistas. La tecnología, hoy, permite resolver la práctica totalidad de problemas del ser humano. Como dice Guillermo Dorronsoro, Decano de la Deusto Business School, nos acercamos a un Segundo Renacimiento. Una época caracterizada por una industria empapada en conocimiento, un crecimiento inteligente (basado en innovación), inclusivo (que reduzca las desigualdades), y sostenible (respetuoso con el medio ambiente). Un crecimiento que permita incorporar 4.000 millones de personas al sistema de bienestar global en unas décadas, y extienda la democracia al globo. A eso debemos dedicar todos nuetro esfuerzos. 

Los libros de Historia estudiarán esta época como una nueva “curva en S” (curva de disrupción) de la Humanidad. Y, si una cosa es segura, es que deberemos dejar de pensar local e incrementalmente, para pensar global y exponencialmente.

(Artículo publicado originalmente en la revista digital Sintetia)

3 de junio de 2015

DIAGNOSI DEL SISTEMA D'INNOVACIÓ DE CATALUNYA

Fa uns mesos, el Pla Estratègic Metropolità de Barcelona em va demanar fer una diagnosi i una sèrie de recomanacions sobre el sistema d'innovació de Catalunya. 

Fa pocs dies van publicar el document, que podeu trobar aquí: 


(Una mica desactualitzat ja, doncs quan el vaig escriure encara no s'havia constituït el nou centre tecnològic Eurecat, que crec que és un important pas endavant i que ha de jugar un rol crític en el sistema)