14 de julio de 2018

BLACK MIRROR EN CHINA


En el primer episodio de la tercera parte de la serie de ciencia ficción británica Black Mirror, se relata una sociedad en la cual las personas pueden puntuar a sus conciudadanos (con un sistema similar a los “Likes” de Facebook). El guión narra las aventuras de Lacie Pound, una mujer que, con una puntuación de 4.2, desea desesperadamente llegar al 4.5 para tener acceso a la compra de un apartamento de lujo. Para ello, contrata consultores que la asesoran en su comportamiento social, pero tener un hermano que no está interesado en los ránkings la penaliza, al rodearse de gente “peor” que ella. Intentando acceder a la boda de una amiga que goza de un alto ránking (para aumentar su propia puntuación), le suceden una serie de desventuras que le comportan dislikes de la comunidad, hasta el punto de que es arrestada y llevada a prisión por mal comportamiento social.

Algo similar existe en China. Y no es ciencia-ficción. Un emergente “Sistema de Crédito Social” soportado por tecnología digital está convirtiendo en realidad algo similar al episodio de Black Mirror. Mediante métodos de vigilancia masiva y acumulación de grandes bases de datos, el gobierno chino ha lanzado una iniciativa de puntuación social de cada ciudadano en base a su comportamiento, medido en diferentes parámetros compilados y promediados en un ránking social. Según los planes gubernamentales, dicho sistema debería estar plenamente operativo en 2020. Detrás de la implementación de los algoritmos digitales de control y medida, se encuentran grandes corporaciones tecnológicas chinas como Alibaba (el Amazon chino), Tencent o Didi (el Uber chino). Los datos de cada individuo son recogidos de múltiples fuentes (administraciones públicas, empresas privadas, redes sociales, cámaras en las calles…) con el fin de parametrizar y medir el “correcto comportamiento” de los ciudadanos.

El sistema observa indicadores tales como por dónde navegan las personas cuando se conectan a internet, quiénes son sus amigos y qué ránking tienen (de quién se rodean), qué dicen en sus mensajes privados en las redes sociales, cuántas multas de tráfico han acumulado, qué solvencia tienen en sus pagos, qué expediente académico pueden acreditar, cuáles son sus compras, qué hacen en su tiempo libre (pasar demasiado tiempo jugando a videojuegos, por ejemplo, está penalizado), qué periódicos leen, cuántas veces se han casado o por dónde se desplazan. Flujos masivos de datos provenientes de los registros públicos, de sus compras on-line en empresas como Alibaba, las posiciones de sus móviles, o sus conversaciones en WeChat (el WhatsApp chino) son analizados automáticamente por robots para configurar su identidad digital y comparar su perfil de comportamiento con aquél deseado por el gobierno. Con ello, se obtiene su puntuación social y se le ubica en el ránking.

¿Qué ocurre con aquéllos que descienden a posiciones bajas? Son castigados de forma progresiva para inducir un cambio en su comportamiento. Se les puede prohibir, por ejemplo, tomar un avión (hasta mayo de 2018, 11 millones de pasajeros vieron bloqueados sus accesos a sus vuelos, al comprobar sus bajos rankings sociales en la puerta de embarque). Se impide el acceso de sus hijos a determinadas escuelas (las mejores). Se les reduce la velocidad de conexión a internet. Se les deniegan créditos bancarios, trámites burocráticos, o acceso a hoteles. Y, por supuesto, la puntuación en el sistema de crédito social condiciona las posibilidades de acceder a un buen trabajo.

No hace falta profundizar en las implicaciones del sistema en la dinámica de relaciones sociales, y en sus connotaciones éticas. Los mejores puntuados evitarán todo contacto con los peores, mientras que éstos intentarán desesperadamente relacionarse con alguien “mejor”. Una persona con un bajo ranking social será sistemáticamente evitada por los que la rodean. Incluso empresas de contactos matrimoniales comparan los ránkings sociales de sus usuarios para impedir que se formen parejas asimétricas. Pero, ¿qué es el comportamiento “deseable” que fija el óptimo de los patrones de medida? ¿quién diseña el óptimo, y con qué criterios? ¿Visitar webs de otros países, o leer ensayos políticos de un determinado tipo es “antisocial”? ¿El pensamiento crítico no es deseable? Más allá de las brutales connotaciones de un tipo de sociedad tenebrosa y orwelliana dirigida top-down por discutibles ránkings digitales de comportamiento, cabe preguntarse ¿cuál es el destino final de esa sociedad? ¿llevaría ese mecanismo a la creación de una casta de parias excluidos? Y, entonces, ¿qué se debería hacer con ellos?

10 de julio de 2018

DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL A LA VENTAJA COMPETITIVA


¿Cómo podemos crear ventajas competitivas a partir de la inteligencia artificial? La inteligencia artificial nos permitirá disponer de sistemas automáticos de tratamiento de datos, estructurados (indexados en bases de datos) y no estructurados (texto, imágenes, conversaciones). La regla de oro de los próximos años no será sólo situar el cliente en el centro de nuestras decisiones, sino situar el dato del cliente. Sistemas de inteligencia artificial como los de Google o Facebook permiten detectar cuándo una mujer está embarazada incluso antes de que ella sea lo sepa: su comportamiento en redes sociales varía. Los cambios hormonales inducen cambios en los patrones de uso de las redes. Por ejemplo, qué eventos le generan mayor sensibilidad (dónde coloca los “likes”), o sobre qué está twiteando. El patrón emergente se confirma si se producen búsquedas tales como “mareo”, especialmente si los datos demográficos y sociológicos coinciden con los de una mujer joven en edad fértil y, si, por ejemplo, en sus redes aparecen fotos recientes de boda. Motores de inteligencia artificial pueden rastrear 24/7 nuestras huellas digitales en la red para inducir patrones de potencial compra Los sistemas de inteligencia artificial son capaces de predecir estados anímicos, situaciones personales o cambios en las dinámicas vitales, que convierten a los usuarios en potenciales targets para ventas dirigidas, por su mayor predisposición a las mismas.

La inteligencia artificial se situará pronto en el centro de los modelos de negocio de la mayor parte de compañías, en todos los sectores. Marcas como Coca-Cola, Unilever o Heineken ya están progresando agresivamente en ese ámbito, posicionándose como “Smart Brands”. Netflix o Amazon soportan sus sistemas de recomendación de nuevos productos en un cuidado análisis de los patrones de comportamiento de sus clientes, en base a decisiones anteriores. La alemana Otto, especializada en cadenas de suministro, es capaz de predecir un pedido de cliente una semana antes de que se produzca. Google o Microsoft se han declarado empresas “AI-centered”. IBM fue pionera con su sistema Watson. La inteligencia artificial nos puede ayudar a tomar decisiones estratégicas (existen sistemas de soporte a la decisión que analizan variables micro y macroeconómicas para anticipar escenarios estratégicos), a mejorar la inteligencia de mercado hasta límites que rondan la ciencia-ficción, a rediseñar nuestra cadena de suministro, reducir costes o predecir posibles incidencias en planta.

En los próximos años, la inteligencia artificial será la gran fuente de ventajas competitivas de la nueva era digital. Se avecina una inmersión total en un magma de datos. Cincuenta mil millones de nuevos dispositivos se conectarán a internet hacia 2020. Todo objeto manufacturado estará conectado y será una fuente de datos. Los dispositivos, hasta ahora inertes, se convertirán en emisores de información. Los productos, en servicios (una nevera sensorizada y conectada es una nevera que proporciona servicios de información a su propietario). Los automóviles serán un subsegmento de la inmensa internet de las cosas, proveyendo en tiempo real datos de estado de la carretera, imágenes del entorno, funcionamiento del vehículo y patrones de conducción. Relevante para todo el ecosistema: desde las propias marcas hasta las administraciones o las compañías aseguradoras. El mundo virtual será una imagen fiel, en tiempo real, del mundo físico. No hay analista de datos que pueda procesar el tsunami de información que se avecina: lo harán, automáticamente, sistemas de inteligencia artificial.

Sin embargo, paradójicamente, como pasó con internet, la próxima gran fuente de ventaja competitiva, la inteligencia artificial, se convertirá en una commodity en poco tiempo. Google, Amazon, Microsoft o IBM nos “enviarán una manguera” de tratamiento de inteligencia artificial, a la cual toda compañía, en pocos años, se conectará para tratar sus datos. Todos tendremos servicios de tratamiento automático de datos. ¿Qué nos diferenciará en este contexto? Dos cosas: la capacidad de imaginar experiencias superiores para nuestros clientes, y la cantidad y calidad de los datos que seamos capaces de recoger. La cosa no va de acumular analistas, sino de desplegar una correcta estrategia de datos, conectarnos a un proveedor de inteligencia artificial que nos los trate, e inducir nuevas y superiores experiencias de usuario con todo ello.

Post publicado originalmente en el blog de Connociam

30 de junio de 2018

DIOS, CONSUMO, AMOR Y SEXO


El emprendedor y profesor de márketing de la Universidad de Nueva York Scott Galloway realizó en su libro The Four: The Hidden DNA of Amazon, Apple, Facebook and Google una magistral asociación de las grandes empresas tecnológicas con cuatro necesidades humanas fundamentales: Dios, consumo, amor y sexo. Quizá esta creativa relación con nuestros instintos básicos ayude a explicar el éxito de dichas empresas.

Para Galloway, Google es Dios, la respuesta a todas las preguntas. En Google encontramos sabiduría infinita. En Google buscamos explicaciones a nuestras dudas. A Google le preguntamos inquietudes sobre nuestra salud. Como una auténtica divinidad, Google está en todas partes, lo ve absolutamente todo y lo sabe todo de todos y de todo. No podemos esconderle nada: sabe dónde hemos estado, qué hemos hecho. Es el gran hermano, el ojo que todo lo ve. En el mundo moderno, desprovisto cada vez más de fe, y guiado por la racionalidad y la información, Google es Dios. Google es la plataforma más cerebral. Si fuera una virtud, sería la sabiduría. Si fuera un pecado, la soberbia.

Amazon es el consumo. En Amazon podemos obtener todo lo que necesitamos. Responde a nuestras necesidades básicas más primarias e inmediatas, según la pirámide de Maslow: alimentación, vestidos, objetos de primera necesidad. Pero ha ascendido hacia otro tipo de necesidades materiales. Amazon nos concede los objetos de uso común que queremos, desde alimentos a regalos, flores, libros, juguetes, videojuegos, o cámaras fotográficas. Amazon nos sacia materialmente. Amazon es la materialidad y la conveniencia puras. Si fuera una parte del cuerpo, sería el estómago. Si fuera un pecado, Amazon sería probablemente la gula, la glotonería.

Facebook es el amor. La necesidad psicológica de relación, de sentirse apreciado y halagado. De sentirse vinculado, a una pareja o a una comunidad. Según la pirámide de Maslow, Facebook nos soluciona las necesidades de amor y pertenencia. De amistad, intimidad y sentido de la conexión. En Facebook queremos mostrar lo mejor de nosotros mismos para no perder el vínculo. Si fuera una parte del cuerpo, Facebook sería el corazón. Si fuera un pecado, Facebook sería la vanidad.

Apple es el sexo. Es el deseo, la conexión íntima con una entidad idealizada. Es la experiencia perfecta, la marca emocional, el acceso a un torrente de sensaciones que rodean el contacto con un objeto expresamente diseñado para el placer del usuario. Es también la fruta prohibida: sus precios lo sitúan fuera del alcance de muchos. Sólo unos pocos privilegiados pueden acceder a disfrutar de Apple. Por ello, también es éxito, prestigio, estatus. Los márgenes de Ferrari con la capacidad productiva de Toyota. Si Apple fuera un pecado, sin duda, sería la lujuria.

Brillante y creativa comparativa psicológica de las grandes marcas digitales con nuestros instintos básicos. Quizá ello ayude a comprender por qué son inmensas fuentes de creación de valor.

28 de junio de 2018

DEPREDADORES DIGITALES

Hubo una época en la historia de la tierra, el Jurásico, en que en la cima de la pirámide trófica se encontraban grandes depredadores. Dinosaurios como Trix, una hembra de Tiranosaurio Rex de 12 metros de longitud expuesta recientemente en Cosmocaixa (Barcelona) coronaron los ecosistemas naturales hace 60 millones de años. ¿Por qué los dinosaurios se convirtieron en gigantes? Hay varias teorías: quizá por la abundancia de vegetación, tal vez por una estrategia evolutiva de defensa, o tal vez para mantener el interior del cuerpo caliente, en un metabolismo de sangre fría.

Como en el Jurásico, la economía digital genera las condiciones para el gigantismo en la cúspide de la cadena trófica. La constelación GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon y Microsoft) sigue expandiéndose por todos los nichos del ecosistema económico, creciendo, triturando y engullendo todo lo que encuentra a su paso. Apple avanza decididamente a cruzar la frontera del trillón de dólares de valor bursátil. Amazon (777 billones) le sigue muy de cerca. Por detrás, Microsoft y Google (con 760 billones cada una). Facebook, un poco rezagado, con 541 billones. La suma del valor de las cinco compañías ya se acerca al PIB de Alemania. Estas empresas no compiten en el mercado: son el mercado en sí mismas, por su naturaleza de plataforma. La dinámica “the winner takes it all” de las leyes digitales las impulsa al gigantismo. Cuantos más usuarios tienen, mayores economías de red generan (haciendo más atractivo para otro usuario devenir miembro de la comunidad). Su tecnología crea efecto lock-in (efecto "captura": existen costes de cambio a otra plataforma u a otro sistema, por estar habituados a trabajar en un determinado formato, y con hardware y software propios y complementarios). Las comunidades de desarrolladores consolidan el ecosistema de plataforma y hacen más difícil escapar de él. El coste marginal de un nuevo usuario para GAFAM es cero. Las economías de escala, infinitas. Las economías de alcance, inmensas (el cambio en un algoritmo interno afecta a toda la comunidad de usuarios). Las marcas, globales. Y nadie les puede batir en la batalla del talento: nadie como ellos acumula montañas de cash para pagar los mejores científicos e ingenieros; y la fuerza bruta de su I + D los hace cada vez más imbatibles. Sólo Amazon invierte en I+D una cantidad similar a la de toda la economía española. Google, Microsoft o Apple no están lejos.

El proceso predatorio está en plena efervescencia. Amazon se está convirtiendo en la interfase mundial de retailing, contribuyendo de manera decisiva a la decadencia de la distribución clásica. En EEUU, ya hace tiempo, se habla del "retailing apocalipsis". El 30% de las grandes superficies comerciales estadounidenses están en desmantelamiento. Las cadenas y tiendas en bacarrota se cuentan por miles, en una gran ola schumpeteriana de “destrucción creativa”. La última gran víctima, Toys R Us. Amazon Go (el formato de tienda física de Amazon, sin cajeros), amenaza en convertirse en una extensión de conveniencia de sus procesos de e-commerce, y revolucionar la venta de comestibles. Sus dispositivos de asistente virtual Alexa penetran en el sector de los hoteles (con alianza con Marriot), o en la automoción (con Toyota). ¿Será Alexa la interfaz de conducción de nuestros vehículos? Mientras, en el sector del automóvil, Google avanza decididamente con su filial de vehículos autoconducidos Waymo. Si el nuevo paradigma triunfa, los vehículos autónomos amenazan las líneas aéreas en viajes de corta duración (¿por qué no hacer que nos lleve de Barcelona a Madrid un coche-cama sin conductor?). Este enfoque amenaza también a los hoteles de carretera. Google penetra en el mercado domótico, donde compró la empresa Nest, y donde su altavoz inteligente Google Home compite con Amazon Echo y con Apple Home Pod. Y, volviendo a la distribución, recordemos que Amazon compró la cadena de supermercados Whole Foods, la cual le provee de grandes plataformas de distribución en el centro de grandes ciudades norteamericanas, para acceder rápidamente al 90% de la población urbana americana. Pero Google no descuida este flanco: se ha aliado con Carrefour para mejorar su potencia combinada en e-commerce, y acaba de invertir 550 millones en JD.com, rival chino de Alibaba (el Amazon chino). Mientras, Facebook sigue su carrera de adquisición de startups en los campos de inteligencia artificial, reconocimiento facial y seguridad informática. Y Microsoft expande con la compra de empresas de software abierto, cloud computing y videojuegos. La banca, como muchos otros sectores, tiembla pensando en el día en que estos monstruos digitales puedan gestionar depósitos y convertirse, ellos mismos, bancos.

Los tiranosaurios GAFAM están libres, y expandiéndose por todos los nichos del ecosistema económico. ¿Quién los podrá detener?

17 de junio de 2018

¿CLEAN MEAT O FAKE MEAT?


Memphis Meats, una startup dedicada al desarrollo de tecnología de “carne limpia” (clean meat, carne artificial crecida a partir de células madre) ofrece una línea de productos de tiras de pollo y pato generadas en laboratorio. Adjunta podéis ver la foto de una de esas tiras rebozada y lista para servir. ¿No parece deliciosa? Inversores como Bill Gates, Richard Branson, y grandes corporaciones de la industria alimentaria, como Thyson Foods, han invertido en esta iniciativa. En mi opinión, el proceso es imparable: la “carne limpia” (nombre escogido al final por sus impulsores por la mayor aceptación de consumidor que inspira, en referencia a la inexistencia de bacterias ni antibióticos en su generación) será un fenómeno global. En general, todo lo que en tecnología pueda ser, será. Y este es uno de los campos más obvios, que venimos anunciando desde que en 2015 (diez años después de la publicación del artículo fundacional In Vitro- Cultured Meat Production) se sirvió la primera hamburguesa artificial (genéticamente idéntica a una original), crecida en laboratorio sin necesidad de una vaca, ni de una granja, sin consumo masivo de agua, y sin emisiones de CO2 a la atmósfera.

Estoy leyendo el libro Clean Meat, de Robert Shapiro, con prólogo de Yuval Noah Harari (autor de Sapiens y de Homo Deus), y el tsunami de cambio me parece imparable. El mundo alberga 40.000 leones, medio millón de elefantes o cincuenta millones de pingüinos. Pero los humanos necesitamos mil millones de cerdos, mil quinientos millones de vacas o cincuenta mil millones de pollos para alimentarnos. Animales que se hacinan en espacios ínfimos, son alimentados sólo para engordar y morir, y saturados de antibióticos para hacerlos resistentes a una existencia indigna. La población mundial se ha doblado desde 1960, pero el consumo de productos animales se ha quintuplicado, en una industria (ganadera) que es la quintaesencia de la ineficiencia, la contaminación, la precariedad y el maltrato animal. Alguien tan alejado del tema, pero tan visionario como Churchill ya vaticinó en 1931, en su ensayo Fifty Years Hence que algún día no sería necesario hacer crecer un pollo entero para consumir un filete. Según Shapiro, “la Tierra no puede acomodar tal incremento en la demanda de carne animal. El impacto en el clima es demasiado grande, la deforestación demasiado severa, el uso de agua demasiado masivo, y la crueldad animal demasiado insoportable”.

Se abren otras alternativas al consumo de carne: Impossible Foods, cuya tecnología permite generar productos similares a la carne a partir de plantas, ha levantado 182 millones de dólares de capital riesgo del mismo Bill Gates y de Google Ventures, entre otros. Sin embargo, la creación de productos animales en laboratorio, la llamada “agricultura celular” es, sin duda, el campo más prometedor, extensible a la producción de huevos, leche, seda o piel (como propone Modern Meadow, startup dedicada a la biofabricación de piel). El desarrollo de productos cárnicos en bioreactores, sin necesidad de animales, es un campo de futuro, con amplias ventajas sobre el proceso actual. El ganado es un consumidor masivo de antibióticos, para permitirles resistir en condiciones de miseria y hacinamiento extremo; y la mayor fuente contaminante del mundo (contaminante de la tierra, el mar y el aire), muy por delante de los automóviles o la industria. La carne artificial, generada a partir de células madre, requiere un 45% menos de energía, un 99% menos de tierra y un 96% menos de agua. Según un articulista de Forbes, “pronto, nuestra carne será hecha de ciencia, no de animales”. Ante esta posibilidad, las asociaciones cárnicas de EEUU ya están en pie de guerra, intentando evitar que estos productos se les denomine “carne”. Alegan que no es clean meat (“carne limpia”), sino fake meat (“carne falsa”).

El procesado de carne en laboratorio sigue principios económicos similares al de las nuevas tecnologías digitales. Al final, se trata de realizar un proceso químico controlado en un biorreactor, idéntico al que se generaría en el cuerpo de un animal. Sin embargo, una vez preparado el biorreactor, el coste marginal de un producto tendería a cero. El modelo de negocio emergente posiblemente sería el desarrollo y venta de los bioreactores, cada vez más eficientes. ¿Se imaginan  que en un pequeño biorreactor (similar a una cafetera), a partir de una cápsula de células madre, con la información genética de una vaca irlandesa, de otra cápsula de tierra, y luz solar, surja en unas horas, en su casa, una hermosa hamburguesa?

Antes del advenimiento del automóvil, había tantos caballos en Nueva York que un comité de expertos, llamados en 1880 a realizar una prospectiva de futuro ante el crecimiento de la población y de las necesidades de movilidad, predijeron textualmente que en 1980 “Nueva York no existiría, hundida bajo una montaña de excrementos animales”. Una tecnología disruptiva, el coche, cambió la trayectoria del futuro. Como ahora puede pasar con el sector de producción de carne. Quizá la agricultura celular, cuya máxima expresión es la “carne limpia” deje en el olvido la industria de producción (y sacrificio) animal. Y quizá, algún día, según Shapiro, incluso la percibamos como un horror comparable a la esclavitud.

10 de junio de 2018

ESTO VA DE GRANDES NÚMEROS


Se está estableciendo una durísima competición entre un conjunto de empresas tecnológicas para cruzar una frontera mítica: el trillón de dólares de capitalización bursátil (billón de dólares en métrica europea). Cinco grandes compañías digitales están a la cabeza. Liderando el ránking, y a punto de llegar a la meta se encuentra Apple, la gran máquina de hacer dinero, con un valor de mercado de 926,9 billones (americanos). Tras ella, Amazon, con 777,8 billones de capitalización. Muy cerca, Microsoft y Google, compitiendo encarnizadamente por el tercer puesto (Microsoft, el gigante renacido, superó recientemente a Google, con valores de 749 y 739 billones respectivamente). Algo más rezagada se encuentra Facebook (541 billones).

Los gigantes digitales han surgido de la nada. En 2008, sólo Microsoft se encontraba entre los 10 primeros puestos del ranking mundial. Los líderes, en ese momento, eran Exxon, General Electric, ATT, y Procter & Gamble. En ese momento, Apple ocupaba la posición 45, con 109 billones, muy por detrás, por ejemplo, de Telefónica, Banco de Santander, o Nokia. La capacidad de construir valor financiero de las plataformas digitales es inaudita. De naturaleza disruptiva, asaltan los mercados desde diferentes posiciones (Apple desde el hardware, Google desde el software de búsqueda en internet, Amazon como plataforma de venta de libros on-line, y Facebook como web relacional), y conquistan posiciones con la lógica “the winner takes it all” (“se lo lleva todo el ganador”) característica de los sistemas digitales. Efectivamente, sus potentísimas economías de red, alcance y escala, su llegada personalizada al usuario, y sus marcas globales configuran invencibles ventajas competitivas. Ventajas que ahora se ven reforzadas por una variable definitiva: la inversión masiva en I+D, específicamente en inteligencia artificial (AI). Google o Microsoft se han declarado explícitamente empresas “AI-Centered”. Todas ellas están volcando cantidades astronómicas en la carrera por el control de la inteligencia artificial. Están pagando salarios de vértigo a investigadores de élite para que se incorporen a sus líneas de investigación en reconocimiento facial, síntesis de voz, conducción autónoma, o procesadores adaptados para aprendizaje de máquina (machine learning). A medida que los líderes digitales crecen hasta magnitudes monstruosas, convergen en la cúspide con los centros de investigación de frontera. Por primera vez, se produce una transferencia a gran escala de conocimiento de última generación en ciencias básicas (como las matemáticas o la física del estado sólido) entre universidades líderes en conocimiento y empresas líderes en capitalización financiera. Según New York Times, jóvenes doctorados en inteligencia artificial reciben salarios iniciales de entre 300.000 y 500.000 dólares, más compensaciones y beneficios sociales, al incorporarse a estas compañías. La guerra por el talento crea inflación en los salarios, que solo los grandes monstruos tecnológicos pueden permitirse. Y el fenómeno realimentado, de bola de nieve, es imparable: a mayor talento concentrado, mayor nivel de I+D, ventajas competitivas más sólidas, mejores aplicaciones de usuario, mayor penetración de mercado, mayores ingresos, mayores valoraciones y mayor capacidad de atraer más talento de frontera.

Hoy Amazon invierte en I+D más que la economía española en su totalidad (16 billones de dólares frente a 15,7). La suma de las inversiones en I+D del conjunto GAFAM (Google, Amazon, Facebook, Apple y Microsoft) superan la I+D de Francia. Su capitalización bursátil agregada se aproxima al PIB de Alemania. El valor de mercado de Apple y Amazon sumados supera el PIB español. La economía se digitaliza y queda en manos de las plataformas tecnológicas, que se distancian de las empresas tradicionales y adquieren magnitudes macroeconómicas. ¿Quién es capaz de alterar esta dinámica? ¿Quién puede vencer el talento concentrado, organizado, y alineado agresivamente para la consecución expansiva de nuevos objetivos tecnológicos y de negocio, alimentado por fondos de cash dimensiones colosales?

Señores, esto va de tecnología, y de leyes de grandes números. La época de innovar con post-its en las paredes, prototipos de cartón y presupuestos ridículos ha pasado a la historia. Algunos países han decidido jugar en el nuevo escenario: China ha aumentado un 575% su inversión en I+D en 10 años. Corea del Sur, un 130%. EEUU, un 61%. Alemania, un 57%. Portugal, un 47%. Francia, un 28%. España, sólo un escuálido 12%. En el nuevo contexto, con depredadores digitales americanos que penetran en todos los nichos de negocio, seguidos de las nuevas startups chinas (12 de los 20 “unicornios”, startups emergentes cuya valoración supera el billón de dólares, son chinos), Europa se va quedando descolgada. Empieza a planear una inquietante pregunta: ¿qué pasaría si los amos tecnológicos del mundo, EEUU y China, decidieran dejar de suministrar semiconductores a Europa? Hace diez años, la alianza EEUU-Europa se consideraba incuestionable. Pero Trump ha demostrado que ya no lo es tanto. ¿Y si Trump, u otro presidente, decide cortar el flujo de chips? En Europa no se construye una fábrica moderna de semiconductores en los últimos 20 años. Somos dependientes tecnológicamente, y extremadamente vulnerables. Sin chips americanos, Europa quedaría sumida en una glaciación tecnológica, con sistemas de información más lentos que los de nuestros competidores americanos y asiáticos. Señores, esto va de tecnología, y hay que ponerse las pilas rápidamente.

Es una gran noticia que Pedro Duque sea el nuevo ministro de ciencia, innovación y universidades. Nadie como él, un astronauta acostumbrado a las misiones críticas y a los proyectos de alta complejidad tecnológica, para entender el rol de la tecnología en la economía, la geoestrategia y la construcción de sociedades avanzadas. Ministro, hay mucho trabajo por hacer…

Artículo publicado inicialmente en Sintetia (09/06/2018)

30 de mayo de 2018

EL NUEVO PERFIL DE TECNOMÁNAGER


¿Cómo afectará la revolución tecnológica al nuevo perfil de directivo? Es indudable que la disrupción digital tendrá un efecto en las capacidades requeridas a los directivos de éxito. Hoy, las cinco empresas más capitalizadas del mundo son tecnológicas (Apple, Google, Amazon, Facebook y Microsoft), con valoraciones acumuladas superiores a 365.000 millones de dólares. Esas compañías han conquistado la cima mundial de la economía, dejando atrás a viejos líderes como Exxon Mobile, Berkshire Hathaway o General Electric. 

Las grandes plataformas tecnológicas dominan los mercados financieros, se hacen omnipresentes y extienden sus tentáculos a todos los nichos de la economía real. Será difícil revertir el proceso: consolidan su liderazgo invirtiendo cantidades masivas en I+D. Ya no son sólo innovadoras en producto o en modelo de negocio: dominan la I+D global. Amazon, Google o Intel han superado al antiguo campeón, Volkswagen, (último digno representante de la vieja economía en el pódium mundial) en inversión bruta en I+D. Microsoft y Apple les siguen de cerca. Por primera vez, se está produciendo un fenómeno de transferencia tecnológica a gran escala entre centros de conocimiento de frontera, en ciencias puras (como las matemáticas) y las empresas líderes en los mercados de capitales: éstas están vaciando las mejores universidades del mundo de los científicos más notables en ciencias de la computación (especialmente, en inteligencia artificial), atraídos mediante sueldos astronómicos. Y están marcando la pauta de lo que será el mánager del futuro. 

El fenómeno no es exclusivamente americano. El management mundial se está impregnando de tecnología digital. En Asia las empresas tecnológicas también se están convirtiendo en los referentes del sistema económico. Las chinas Alibabá o Tencent, o la coreana Samsung lideran la economía asiática. En Europa, las nuevas gacelas son empresas como Spotify (sueca), Zalando (empresa germana de e-commerce) o Supercell (finlandesa, autora del famoso videojuego Clash of Clans). La intensa transformación digital de cadenas de valor en la mayoría de los sectores, con la industria del automóvil a la cabeza, hacen el resto: a la vez que los sistemas de información impregnan los procesos industriales, y las decisiones estratégicas se sustentan más en datos, está naciendo un nuevo perfil de manager. Ahora, los directivos de márketing deben entender de inteligencia digital de mercado. Los de operaciones, de impresión 3D y robótica avanzada. Los de finanzas, de fintech y blockchain.  Los directores generales, deben comprender la dimensión estratégica de la tecnología, y cómo ésta se transforma en ventajas competitivas. Han de anticipar las trayectorias tecnológicas, y hacerlas coincidir con las aspiraciones de sus clientes. Y, si hace unos años eran empresas financieras, como Goldman Sachs o Morgan Stanley; o consultoras como PriceWaterhouse, Accenture o Deloitte las grandes escuelas de formación en management y el lugar de destino soñado de todo MBA, hoy los jóvenes directivos aspiran a pasar una temporada formándose en Google, Apple, Microsoft o Amazon. De hecho, según el artículo Why Tech is the Bright Future for Business Schools (Forbes), entre el 20 y el 25% de los recién graduados en MBA en las mejores escuelas de negocio internacionales son contratados por empresas tecnológicas, o crean sus propias empresas de base tecnológica.

El management del siglo XXI será un management de marcado corte tecnológico. Muchos de los procesos de transformación digital han fracasado hasta el momento porque los consultores que los han diseñado, o los directivos que los han ejecutado, se hallan anclados mentalmente en el antiguo management analógico. No intuyen cómo la digitalización puede reinventar sus negocios, o inventar otros completamente nuevos. No entienden de datos. No comprenden las palancas multiplicadoras de las nuevas tecnologías. No han progresado hacia el management digital. Quien desee abordar una transformación digital debe ser capaz de realizar tres funciones fundamentales: interpretar, deconstruir i reconstruir. Interpretar las potencialidades de la tecnología, en toda su amplitud. Deconstruir por completo la forma actual de crear y capturar valor, así como las experiencias de usuario o los mecanismos de toma de decisiones. Y reconstruirlo todo de nuevo bajo un nuevo paradigma de inmersión digital, con ayuda de las nuevas tecnologías, poniendo al usuario en el centro y dotando al conjunto de ventajas competitivas combinadas: personalización, flexibilidad, usabilidad, velocidad, coste y calidad de servicio. Este es el proceso metodológico válido para la tan esperada transformación digital. Para ello, será preciso desnudar por completo al consumidor, y volverlo a vestir en un contexto completamente nuevo de procesos digitales, despojándonos de todo lo accesorio y residual de mundo analógico. Deberemos identificar las insatisfacciones del cliente (pains), imaginar nuevas prestaciones imposibles en la era analógica (gains), y construir un nuevo entramado de propuestas de valor digitales. 

El manager de la era digital deberá disponer de fuertes dosis de creatividad para librarnos de los viejos axiomas, inventar escenarios futuros que no serán una simple evolución lineal de los actuales, desplegar empatía para situarnos en el lugar del consumidor (mediante la llamada customer-centric innovation), y gestionar proyectos cada vez más híbridos y complejos, con fuertes dosis de tecnología. Si desea liderar la innovación, deberá ser capaz de conceptualizar nuevos escenarios, comunicarlos con convicción y convencer a sus equipos y a sus organizaciones que la transformación tecnológica va mucho más allá de los simples retoques, de las mejoras incrementales, y de la clásica reingeniería de procesos. 

Publicado en La Vanguardia, el 27/05/2018