16 de septiembre de 2018

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO


Las ventajas competitivas se sostienen de forma creciente en dimensiones intangibles: I+D, creación de marca, nuevas experiencias de usuario, diseño de producto, despliegue de nuevas fórmulas organizativas y estilos de liderazgo, o modelos de negocio disruptivos. Dimensiones intensivas en talento humano. Dimensiones difícilmente reemplazables por máquinas. Conceptos fuertemente dependientes de las personas, cuyo papel crece significativamente en un contexto empresarial dinámico que aún se percibe como de línea productiva estática, mecánica y repetitiva. La antigua función de Recursos Humanos, a menudo excesivamente volcada en la administración (nóminas y contratos) emerge como una nueva fuerza de gran peso estratégico: Gestión del Talento, cuya misión es maximizar el desarrollo del talento individual de las personas que integran la organización y alinearlo con la estrategia corporativa. 

Una empresa es una red de talento. Una red social tensionada por la necesidad de conseguir objetivos, que crecerá si y sólo si es capaz de desarrollar su talento interno y crecer acompasadamente con el mismo. Antiguos paradigmas son puestos en duda. Si la experiencia era un grado (y los mecanismos de retribución y promoción estaban asociados a ella, entendiendo que ese era el camino de la excelencia), hoy la experiencia pierde peso frente a la capacidad adaptativa, la velocidad de cambio, y al aprendizaje constante. Las organizaciones deben tener ansia infinita de aprendizaje. Recientemente, un directivo de una empresa tecnológica, líder incontestable durante dos décadas, dijo “somos una empresa que creíamos saberlo todo… Ahora queremos aprenderlo todo”. El management ha perseguido durante un siglo la estabilidad, la estandarización y el error cero. ¿Cómo se premia la singularidad, la creatividad y la experimentación? Cuando las ventajas competitivas, y la propia supervivencia dependen de la rapidez en idear y llevar al mercado nuevas propuestas de valor, ¿cómo se fomenta y retribuye la innovación al nivel de la unidad mínima de análisis organizativo: el individuo? La innovación comporta riesgos, así que, ¿quién desea formar parte de equipos de innovación, si la salida de la zona de confort puede comportar quedar en evidencia o perder status-quo? Pero la economía es una ciencia de incentivos. ¿Su empresa no innova? Diseñe un sistema de incentivos para ello. Pruebe a detectar los perfiles más creativos y predispuestos al cambio. Potencie líderes emergentes. Propóngales retos y póngalos al frente de equipos de innovación. Deles autonomía. Deje que tome decisiones quien más información tiene, en primera línea del proyecto innovador, no quien más jerarquía y experiencia ostenta en el núcleo de negocio. Reconózcalos y haga que participen económicamente del nuevo valor creado. Y fórmelos permanentemente. Las posiciones de management deberían ser transitorias, para diluir las viejas fronteras departamentales. Un directivo debería ser asignado a un proyecto (que tiene principio y fin), en lugar de a una posición estructural (por defecto, permanente). Se le debería encomendar un reto temporal, no un departamento estable. La sociología de las organizaciones sabe que una organización sometida a rutina excesiva, suele derivar en coaliciones de intereses parciales. ¿Nos suenan las organizaciones-silo, divididas en departamentos-búnker, que generan sub-culturas corporativas? En demasiadas ocasiones, el enemigo está en casa. Sin dinámicas de cambio, los departamentos se fosilizan, y las personas con proyección sufren aburrimiento y entran en obsolescencia. En esta situación, el mejor talento se irá. Un talento que tampoco desea trabajar en organizaciones baratas. Cuando la forma de competir se basa en la reducción sistemática de costes, sin factores diferenciales, el talento huye, atraído por organizaciones innovadoras, capaces de crear contextos inspiradores y creativos, de aprendizaje continuo. 

Toda la cadena de valor de generación y gestión del talento está sufriendo una severa transformación. También el sistema educativo. En medio de una vorágine tecnológica, parece claro que muchos de los empleos en los que trabajarán nuestros hijos todavía no existen. ¿Cómo preparar profesionales para tareas que no podemos ni imaginar? Probablemente consolidando capacidades, más que transmitiendo contenidos. Los temarios caducan, las capacidades permanecen. Según el World Economic Forum, las habilidades necesarias en el futuro próximo son: la solución de problemas complejos (la capacidad de conseguir objetivos en entornos dinámicos y multivariantes), el pensamiento crítico (la evaluación y análisis de una situación para generar un juicio objetivo), y la creatividad (capacidad de alumbrar nuevas ideas o conceptos, o nuevas relaciones entre ellos, que producen soluciones originales). McKinsey augura un auge en la demanda de talento tecnológico (dominio de sistemas de información y de tratamiento de datos, y capacidades matemáticas), pero también de inteligencia social y emocional (comunicación, negociación, empatía), y de inteligencia cognitiva relacionada con la creatividad y las humanidades. Al final, en un mundo de cambio constante, todo confluye en cinco factores clave de éxito personal y corporativo: aprender a aprender (desarrollar estrategias eficientes de aprendizaje continuo), aprender a emprender (ser proactivo y positivo: orientarse a la iniciativa y a la acción permanente para superar cualquier reto), aprender a innovar (buscar soluciones novedosas y originales a los problemas), aprender a investigar (basarse objetivamente en los datos, recoger evidencias y sacar conclusiones en consecuencia), y, sobre todo, aprender a olvidar (reinventarse, reiniciarse, dejar atrás hábitos y rutinas obsoletos sin aferrarse a realidades que ya no existen).  


Artículo publicado en La Vanguardia el 09/09/18

9 de septiembre de 2018

CICLO DE GARTNER 2018



La consultora Gartner ha publicado su versión anual del “hype cycle” de las tecnologías emergentes. Recordemos que éste es un modelo que anualmente sitúa tecnologías teóricamente disruptivas en algún punto de su ciclo de vida: emergiendo, en sobreexpectativa, en la pendiente de desilusión, en recuperación o en fase de estabilidad. El modelo, además, se arriesga a predecir en cuánto tiempo esas tecnologías eclosionarán en el mercado.

Éste año ha sido un año de abundancia tecnológica, coronado con las noticias recientes que dos gigantes tecnológicos (Apple y Amazon) han cruzado la frontera del trillón de dólares de capitalización bursátil con menos de un mes de diferencia. Las empresas digitales llegan a tamaños colosales, e invierten cantidades nunca vistas en I+D en la frontera del conocimiento digital. Ya comentamos que Amazon ha conquistado también la cima mundial de inversión en I+D, llegando a los 16 billones de dólares (el conjunto de la economía española invierte un poco menos, 15 billones). El flujo económico destinado al desarrollo de tecnología digital alcanza cantidades que rondan la macroeconomía (empresas que se comportan como naciones). Y, por primera vez también, se realizan conexiones a gran escala entre ellas y grupos de investigación universitarios de ciencias fundamentales.

Sin embargo, las predicciones de Gartner tienen este año un cierto tono pesimista: algunos de los trends topics tecnológicos de los últimos meses parecen estar cayendo en la pendiente de la desilusión (sus resultados e impacto son inferiores a los esperados). De hecho, esta dinámica forma parte de la lógica del modelo: se ha hablado tanto de ellos que han generado sobreexpectativas, y a la mínima que alguno de sus desarrollos no ha cumplido plazos, ha mostrado errores (no olvidemos que son tecnologías inmaduras), o no ha penetrado a la velocidad esperada, se ha generado una ola de escepticismo en el mercado. Entre esos trend topics tenemos las plataformas de internet de las cosas (IoT), los asistentes virtuales, el hogar conectado, blockchain y la conducción autónoma. En mi opinión, las razones de la desilusión son diferentes. No veo motivos de preocupación en las plataformas IoT (se extenderán capilarmente creando ecosistemas propios: en la medida en que hablamos de sensorización distribuida y aplicada a infinidad de usos industriales, su penetración tendrá forma de mancha de aceite). En cuanto a los asistentes virtuales, su atractivo mediático es mayor (“humanos digitales”), y la expectativa generada, muy superior. Pero los avances en tecnologías como Amazon Echo –Alexa evidencian que el nuevo sistema operativo digital será inmersivo (estaremos inmersos en entornos conversacionales digitales). Blockchain, en mi opinión, es más complicado. He hablado poco de esta tecnología porque me genera muchas dudas. Básicamente, blockchain tiene barreras de entrada debidas a su propia naturaleza. Sus fortalezas son sus debilidades. En la medida en que es una tecnología ideológicamente distribuida y que pretende escapar a cualquier control central ¿quién garantiza la continuidad de los datos ante una futura disrupción (cambio de plataformas tecnológicas)? ¿Quién se responsabiliza, en última instancia, de las aplicaciones? En mi opinión, blockchain derivará en soluciones corporativas (nuevos protocolos extendidos de ERP y supply chain, por ejemplo). Y, en cuanto a la conducción autónoma, aunque no lo percibamos y obviamente sufra incontables problemas de adopción (coronados por los accidentes de vehículos autónomos de Uber, Tesla o Apple), su desarrollo avanza imparable, especialmente en EEUU, donde se están configurando auténticos living labs y clústers de conducción autónoma en territorios first-mover como Arizona

25 de agosto de 2018

LA SOCIEDAD DEL ACCESO


Hace pocos días aparecía en Bloomberg un interesante artículo del economista Tyler Cowen, Americans own less stuff, and that’s a reason to be nervous (“Los americanos poseen menos cosas, y esto es un motivo para ponerse nervioso”). Enrique Dans se hacía eco del mismo en su blog, con el post El declive de la propiedad individual. Ambos se suman a una corriente creciente de pensadores que se cuestionan cuál es el futuro de la propiedad en un mundo de acceso digital generalizado e inmediato. Entre ellos, Astro Teller, de Google X (ver el artículo Delivery drones  will mean the end of ownership), o el explícito libro The End of Ownership de los profesores de derecho digital Perzanowski y Schultz (New York University).

¿Estamos pasando de una sociedad basada en la propiedad individual a una sociedad basada en el acceso inmediato y puntual, donde progresivamente renunciaremos a la propiedad de los bienes? Y, si esto es así, ¿qué implicaciones personales, económicas y legales comportaría? Parece claro que existe una corriente de fondo substitutiva de la tradicional propiedad de los bienes: si un proveedor digital nos garantiza un vehículo autoconducido de última generación, en zona urbana, en 60 segundos, optimizando la ruta que vamos a seguir (y pagando estrictamente por kilómetro recorrido), ¿para qué vamos a comprarnos un automóvil? Teniendo en cuenta que ese es uno de los activos más costosos que suele poseer un individuo (y más infrautilizados: un coche privado suele usarse, en media, un 4% de su tiempo útil). En un mundo de acceso inmediato a servicios de movilidad, ¿qué sentido tiene la posesión individual de un automóvil? Igual que hemos dejado atrás la posesión de libros físicos (personalmente, he vaciado todas mis estanterías de libros, a la vez que he saturado mi Amazon Kindle), ¿no iremos renunciando progresivamente a numerosos objetos físicos substituidos por sus imágenes digitales?

Ya no acumulamos CDs: accedemos a música digital y, en todo caso, la almacenamos en memorias electrónicas. Ya no tenemos vídeos: alquilamos temporalmente películas en Google Play, Netflix o servicios análogos. La sociedad digital es la sociedad del acceso optimizado y ultra-rápido. Accedemos inmediatamente a amigos de la infancia a través de Facebook. Accedemos a antiguos compañeros de trabajo, o a prometedores nuevos currículums a través de LinkedIn. Accedemos a conversaciones on-line gracias a Skype. Accedemos a movilidad mediante Uber o Lyft. Accedemos a servicios ofimáticos mediante licencias de MS Office. Accedemos a servicios financieros a través de plataformas digitales y mecanismos de pago on-line que anticipan el fin de la moneda física. Accedemos a espacio de memoria mediante Amazon Web Services u otros servicios cloud. Accedemos a habitaciones en cualquier lugar del mundo mediante Airbnb. ¿Poseeremos una nevera, dentro de unos años, o nos abonaremos a servicios integrados de compra y mantenimiento en frío de alimentos?

Cada vez más, accedemos cuando y donde queremos, y pagamos estrictamente por el uso, no por la propiedad. Las nuevas generaciones nacen y crecen bajo este paradigma, mucho más próximo a la economía colaborativa: quizá poseer un automóvil sea algo exótico o residual dentro de unos años. Quizá poseer una casa, también: los nuevos tiempos requerirán movilidad dinámica, quizá en entornos globales, y qué mejor que plataformas digitales de intercambio o alquiler de pisos para encontrar vivienda donde y cómo la necesitemos.

Todo ello nos lleva a nuevos escenarios que generan numerosas preguntas:

En primer lugar, ¿cómo se gestionan los derechos individuales relativos al patrimonio digital? ¿Qué ocurriría, supongamos, si por error, o por cualquier otra circunstancia, Amazon borra remotamente las copias electrónicas compradas de sus libros? (como parece pasó hace unos años con el libro 1984, de George Orwell, por una disputa con el editor, según publicó New York Times). O, ¿qué pasa con un determinado patrimonio digital (libros, vídeos, música), una vez su propietario fallece? ¿Se deberían transmitir los derechos de uso a sus herederos?

En segundo lugar, la exigencia creciente de inmediatez crea una nueva variable competitiva. El aquí, el ahora y el pago por uso exacto se extenderán y serán habituales. No será necesario, por ejemplo, comprar un martillo (que utilizamos una millonésima de su tiempo útil), sino que (quizá mediante drones) alguien nos traerá un martillo cuando y donde lo necesitemos. Con ello, los productos se convertirán masivamente en servicios. La economía se hiper-servitizará y avanzará hacia paradigmas mucho más eficientes (compartir, por ejemplo, un martillo, o un coche, entre miles -o cientos de miles- de usuarios, significa una extraordinaria optimización de recursos -también a efectos de drenaje de recursos naturales).

Finalmente, ¿nos enfrentamos a un futuro distópico (anti-utópico) donde también los activos humanos o activos productivos se cedan por una suerte de “derechos de uso temporales”? La economía podría uberizarse al extremo: imaginemos que las actuales cadenas de valor se fragmentan en unidades productivas “marca blanca”, similares a los actuales contract manufacturers dotadas de tecnologías digitales (impresión 3D, por ejemplo), distribuidas por el mundo y accesibles mediante plataformas on-line. Un fabricante de productos podría escoger digitalmente sus proveedores (con elevada competencia en calidad, precio y rapidez de servicio), enviar los planos digitales de la pieza, y configurar una cadena de valor virtual desde su PC -incorporando el proveedor logístico-. Y el acceso a recursos productivos podría extenderse a recursos humanos: escoger digitalmente el talento necesario, ofertado en una plataforma digital, en el momento necesario, y por el trabajo que sea estrictamente necesario. ¿Se uberizará así el mercado de trabajo? ¿Seremos todos free-lances ofrecidos en plataformas digitales?

Sea como sea, parece que el futuro será de los creadores de contenidos y de los creadores de plataformas…


20 de agosto de 2018

LA ESTRATEGIA SIGUE A LA ESTRUCTURA


Alfred Chandler, profesor de Harvard y pionero del management moderno postuló en los 60 una famosa tesis tras estudiar en profundidad la evolución de compañías como Du Pont, General Motors, Standard Oil o Sears. Su tesis se concretó en una frase: structure follows strategy, que se ha convertido en un pilar fundamental de la práctica del management en las últimas décadas. La estructura sigue a la estrategia. Toda decisión estructural (adquisición de maquinaria, contratación de personal, planificación de la producción, inversiones en activos, etc.) debe supeditarse a un plan maestro, a una estrategia concretada en una visión de futuro. Algunos investigadores, como Hall y Saias intentaron rebatir la tesis con una antítesis: la estrategia está condicionada por la estructura. Efectivamente, no existen infinitos grados de libertad en la toma de decisiones estratégicas: en un mundo de recursos limitados, no todas la visiones pueden concretarse en una realidad tangible. Sólo son factibles aquellas que cuenten con recursos estructurales preexistentes (instalaciones productivas, talento, disponibilidad de capital…). La estructura condiciona, pues, la estrategia. El debate se cerró con las aportaciones de Mintzberg: ambos constructos (estrategia y estructura) son interdependientes. Para Mintzberg, “la estructura debe seguir a la estrategia, como el pie izquierdo sigue al derecho”. En un ciclo de negocios convencional, la estructura depende de la estrategia diseñada, pero una vez desplegada una estructura determinada, ésta limitará el futuro estratégico de la empresa.

Sin embargo, en un mundo de disrupción tecnológica gana peso la antítesis de Hall: la estrategia sigue a la estructura. Cuando la competición global está dominada de forma creciente por la tecnología, las ventajas competitivas emanan de la misma, y la estrategia se desarrolla a partir del conocimiento puesto en acción, a partir de la tecnología (que es un elemento estructural). La tecnología habilita, cuando no define, la estrategia. Afirmar esto en voz alta puede parecer una herejía para los ortodoxos del management, pero estoy convencido que es así, y cada vez será más así. De hecho, en el mundo del emprendimiento, la definición de la estrategia a partir de elementos estructurales ya es un hábito convencional. Lo han bautizado como “pivotar”, y es una de las palabras de moda en los ecosistemas emprendedores. Los equipos emprendedores “pivotan” de forma dinámica, redefinen su espacio estratégico, cuando la realidad contradice sus previsiones de crecimiento y se ven forzados a cambiar su modelo de negocio. Y lo hacen sobre sus capacidades esenciales, sobre aquello que les hace únicos, exclusivos e inimitables. Lo hacen sobre su estructura. Si son emprendedores de base tecnológica, lo hacen sobre su tecnología, buscando mercados y aplicaciones para los cuales esa tecnología genere valor único.

La exuberancia tecnológica está marcando un punto de inflexión en los principios del management, que no son inmutables como las leyes físicas. De una dinámica histórica market-pull se pasa a una creciente dinámica tech-push. De un escenario de escasez tecnológica, se pasa a otro de abundancia tecnológica. La disposición de nuevas tecnologías en todos los campos ofrece posibilidades casi infinitas de creación de nuevos productos y servicios. La historia de los negocios, hoy, es la historia de un tsunami tecnológico, de una hiper-oferta de conocimiento a la búsqueda de problemas que resolver. Tecnologías que buscan su camino al mercado, creando espacios de valor estratégicos a su alrededor. Tecnologías disponibles para las cuales hay que diseñar una estrategia de llegada al mercado. Estructuras que buscan su estrategia.

Una start-up que haya desarrollado algoritmos de última generación de aprendizaje de máquina podrá, posiblemente, utilizarlos para predicción de ventas en sectores de gran consumo, o para optimización de la producción en plantas industriales. Dependerá de qué mercado tenga mayor interés estratégico para la compañía, y de la cantidad y calidad de datos que cada aplicación pueda proporcionarle para ser entrenada. Una empresa con tecnología especializada en reconocimiento de imágenes podrá buscar aplicaciones en análisis de campañas publicitarias, o en reconocimiento facial para sectores de seguridad. Una empresa con algoritmos únicos de criptografía deberá decidir si su espacio estratégico está en la seguridad en procesos de elecciones, o en protección de protocolos de conducción autónoma. Un equipo emprendedor con una patente de un nuevo material inteligente podrá enfocarse al sector del automóvil o al de la construcción. Amazon, en base a su inigualable estructura tecnológica decidió comercializar espacio de memoria y computación en la nube, dando lugar a Amazon Web Services, una de sus unidades de negocio más rentables, alejada de su estrategia original (retailing on-line), que se origina pivotando sobre su estructura. Netflix pivota sobre su estructura para integrarse verticalmente y empezar a producir sus propias series y contenidos. Y todas las grandes plataformas (Google, Amazon, Apple, Microsoft, Uber, Facebook, Netflix) expanden su espacio estratégico pivotando sobre sus capacidades tecnológicas. La estrategia en un mundo tech-push se configura sobre la estructura. Depende, cada vez más, de la fortaleza y la diferenciación estructural. Y, especialmente, de la fortaleza y diferenciación tecnológica.


3 de agosto de 2018

LA EMPRESA DEL TRILLÓN DE DÓLARES


Si usted hubiera invertido 10.000 $ en acciones de Apple en enero de 1981, cuando la compañía salió a bolsa, hoy tendría un capital de 3.820.000 $. Si lo hubiera hecho en octubre de 2001, cuando Apple lanzó el iPod, hoy dispondría de 1.480.000 $. Si hubiera esperado a que lanzara el iPhone, en junio de 2007, hoy habría multiplicado por 10 su valor (hasta los 101.058 $). Y, si hubiera invertido esa cantidad durante el lanzamiento del iPad (enero de 2010), sus ahorros se habrían revalorizado hasta los 65.862 $.


Apple acaba de cruzar la frontera del billón de dólares de capitalización bursátil (“trillón” en terminología americana). Un uno seguido de 12 ceros. Es la primera empresa que lo consigue. La campeona mundial de innovación, una máquina formidable de hacer dinero. Montañas de dinero que acumula en caja y que, de hecho, no sabe dónde invertir, pues no hay nada más rentable que ella misma. La muestra palpable de la increíble capacidad de generar riqueza que tienen las compañías tecnológicas, las líderes del nuevo modelo económico. Y, muy probablemente, le seguirán Amazon, Alphabet (Google), Microsoft y (salvando las caídas de los últimos días), Facebook.

Apple ha tecnificado el mundo, y ha demostrado que se puede hacer cultura (casi, arte) de la tecnología electrónica. El iPhone es un icono cultural de la era global. Belleza que emana de la perfecta integración del software y del hardware con el propósito de satisfacer las necesidades latentes (muchas veces, ni siquiera explícitas) del usuario. Mientras la dinámica de la electrónica de consumo ha sido, durante décadas, incorporar más y más prestaciones tecnológicas en forma de extraños (y, a menudo, inútiles) botones en los dispositivos, Apple es capaz de competir en diseño y experiencia de usuario, en un sector tradicionalmente pensado desde la ingeniería y el control electrónico. Poco más que añadir a lo que tanto se ha dicho ya sobre cómo Apple es capaz de cambiar el paradigma preexistente e inventar (e imponer) unas nuevas reglas del juego en la electrónica global.

Pero Apple también tuvo sus años oscuros. En estos momentos de éxito cabe recordad cómo Steve Jobs, el gran genio creativo de nuestra era, fue expulsado en 1985 de la empresa que él mismo creó, ante la intensificación de la competencia en el segmento de PCs. Apple inventó el ordenador personal. Pero el estándar IBM (y, especialmente, sus clónicos) se llevaron el gato al agua. El agresivo movimiento estratégico de IBM, permitiendo a otros copiar su arquitectura de PC (el famoso “compatible”) expulsó a Apple del mercado que ella misma había creado. Un instrumento de alta tecnología, como el PC, se convirtió en una commodity de bajo coste, en manos de fabricantes de países emergentes. Los ganadores del juego: Intel y Microsoft, cuyos componentes fueron adquiridos masivamente por todos los fabricantes de clónicos. Y el consejo de Apple decidió poner la compañía en manos de agresivos ejecutivos de la industria norteamericana. Tres CEOs (Sculley, Spindler y Amelio) fracasaron, uno tras otro, intentando llevar a Apple a la zona de competencia en precios, reduciendo costes en todas partes (entre ellas, en I+D y desarrollo de producto), matando la máquina de innovación de la compañía. Businessweek, en 1996, declaró el final de Apple con su famosa portada “The Fall of an American Icon”

Hasta que Jobs fue recuperado en 1997, e inició el milagro: salir de la zona de competencia en precios e iniciar el lanzamiento de una secuencia de productos disruptivos, iPod, iPhone y iPad, transformado industrias ajenas a los orígenes de Apple: música digital, telefonía celular, y tablets. Jobs creó sucesivas “olas de ventaja competitiva transitoria” en palabras de la profesora de Columbia Rita Gunther McGrath. Y con esos productos (especialmente, el iPhone), se produjo el milagro que ha catapultado a Apple al estrellato del trillón de dólares.

En medio de la euforia, me asalta una duda (repleta de indignación). La industria tecnológica norteamericana seguirá creando montañas de dinero en los próximos años. El reinado GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft) se consolidará. Detrás, vendrán nuevas oleadas de unicornios (start-ups que ya han superado los 1000 M$ de valoración, que saldrán a bolsa próximamente). Se están generando grandes oportunidades de inversión. Vaya a su sucursal bancaria más próxima, y pida información sobre las oportunidades que todo ello le puede generar para sus ahorros. En el mejor de los casos, quien le atienda no tendrá ni idea del tema. Si no se reinventa urgentemente, y se adapta a los nuevos tiempos, el sector financiero, tal como lo conocemos, tiene los días contados.

28 de julio de 2018

¿LIDERAS O (SÓLO) EMPRENDES?

Estos días he estado revisando artículos y textos sobre liderazgo. Un tema apasionante, sin duda, que está fuertemente relacionado con el fenómeno emprendedor. Los ingredientes del emprendimiento son la creatividad, la iniciativa y la acción. Un emprendedor genera ideas, que pone en marcha con iniciativa personal, y crea una secuencia de acciones para convertirlas en oportunidades de negocio. Pero posiblemente no todo emprendedor tenga capacidad de liderazgo. Un líder es algo más que un emprendedor: un líder tiene vocación de transformación, capacidad de provocar el cambio, visión de futuro (en muchos casos, idealista o utópica), y energía emocional para movilizar equipos e influir en personas. Un lider posee tres habilidades clave (las tres "Cs": conceptualizar, comunicar y convencer). En el camino de transformación, es capaz de contribuir al desarrollo personal y profesional de sus equipos. Un líder inspira y genera confianza.

La innovación y el liderazgo, por otro lado, son dos caras de la misma moneda: no se puede innovar (cambiar) nada sin liderazgo, y no se puede liderar nada que no esté en movimiento. No se lidera la estabilidad. Se lidera la transformación.

El liderazgo genera emprendedores en contextos internos y externos a las organizaciones. Todo líder es un emprendedor, pero no todo emprendedor es un líder. No es el emprendedor el que disfruta con la incertidumbre, como reza el mito. Es el líder que lleva dentro el que realmente lo hace. Cuando intentamos crear un modelo de referencia social sobre los emprendedores, realmente lo queremos hacer sobre el liderazgo. Necesitamos ciudadanos líderes, no sólo emprendedores.

John Burroughs, naturalista americano, nos dejó una famosa cita sobre emprendimiento, un auténtico clásico: leap, and the net will appear (“salta y aparecerá la red”). Efectivamente, muchos grandes emprendedores han triunfado porque se han atrevido a dar el paso, porque han saltado y aparentemente apareció una red. Se arriesgaron donde otros quedaron paralizados por el análisis. Sin embargo, normalmente, esa red no existía, ni aparecía de la nada: la construyeron ellos mismos mientras saltaban. El motor del éxito no radica en la idea que tenga el emprendedor: radica en la propia persona, en sus capacidades de transformación de la realidad. Es la iniciativa  continua y la autoconfianza del emprendedor, su tenacidad, flexibilidad y visión, su ilusión y energía vital los que llevan al  triunfo. Esos atributos tejen inconscientemente la red de seguridad, en cualquier salto al vacío. Y son atributos propios del liderazgo, no del emprendimiento. No es que los emprendedores de éxito hayan calculado mejor los riesgos o hayan planificado minuciosamente estrategias magistrales. Es que se han “tirado a la piscina” con el colchón de unas fuertes capacidades de liderazgo. Es que han tenido confianza en sí mismos, en que sabrán superar las situaciones en que se encuentren, cualesquiera que éstas sean; y han mostrado claras dotes de liderazgo. Un emprendedor se puede estrellar ante las adversidades. Un líder las utilizará en beneficio propio, se adaptará, y creará equipos capaces de superarlas. Un emprendedor emprende. Un líder transforma la realidad.

Y es que tras un emprendedor de éxito, normalmente se esconde un auténtico líder. Un líder que pivota sobre su propia fuerza motriz, con capacidad de improvisación y  de toma de decisiones rápidas en situaciones de ambigüedad. Un líder que comunica de forma nítida, que es capaz de motivar y movilizar a un equipo, de obtener feedback del mismo, de aprender de cada situación, y de reconocer y rectificar sus errores.  Y es esa amalgama de capacidades internas (tenacidad, resistencia, autocontrol, iniciativa, improvisación, autenticidad, absortividad, asertividad…) la que le permite adaptarse dinámicamente y evolucionar hacia situaciones de éxito. Esas capacidades crean la red que asegura el éxito ante cualquier iniciativa.

Un líder emprenderá iniciativas de cambio, sistemática e inevitablemente, en el interior de una organización (desafiando el status-quo, deseando transformar productos y procesos, provocado el cambio cultural, proponiendo nuevos modelos de negocio), o externamente (desde su propia empresa). Cuando mitificamos la figura del emprendedor la estamos confundiendo con la del líder. Un emprendedor que desee triunfar debe tener capacidades de liderazgo. Por ello, una muy buena pregunta a los emprendedores noveles (además de las clásicas sobre estrategia y modelo de negocio), sería… ¿es usted un líder?

21 de julio de 2018

LA CURVA DEL ELEFANTE


¿Es la extensión de la desigualdad el motivo de la ola de proteccionismo y de populismo que está invadiendo el planeta? Posiblemente sea así, sobre todo porque la globalización no ha afectado por igual a las diferentes capas sociales. Especialmente perjudicadas por la distribución desigual del crecimiento de los ingresos han sido las clases medias de las economías desarrolladas. Seguramente, aquéllas que han puesto el rumbo político hacia opciones demagógicas, al ver cómo sus condiciones de vida han empeorado durante las últimas décadas, y muy especialmente, durante la gran crisis de 2008.

Paradójicamente, los resultados agregados de la globalización son positivos. Extremadamente positivos. La resultante del gran sistema organizativo (el capitalismo) inaugurado durante la Ilustración con la eclosión de la racionalidad científica, la innovación tecnológica, la libertad económica y la democracia política es un mundo mucho mejor. Increíblemente mejor. Si en 1800, el 94% de la población del planeta vivía en la pobreza extrema, hoy sólo viven en esas condiciones el 10% (muchos, sí, pero muchos menos que hace dos siglos). Hoy, el 86% de la población mundial tiene acceso a educación básica, y el 85% está alfabetizada. El 56% de humanos viven en democracias, el 86% tiene acceso a vacunas, y sólo el 4% muere antes de los 5 años (en 1900, la mortalidad infantil global era del 35%).


Source: Economics for Public Policy, M. Corack
El problema es que el crecimiento del bienestar ha sido extremadamente desigual en los últimos años. En un famoso documento del Banco Mundial de 2013, los economistas Milanovic y Lakner estudiaron cómo habían crecido los ingresos por percentiles (grupos) de individuos con determinados ingresos, a nivel global. El resultado fue la sorprendente “curva del elefante”: en el periodo 1988-2008 la globalización ha permitido incrementar substancialmente los ingresos de aquéllos que tenían ingresos muy bajos, situados en los percentiles 15%-75% del total. Es decir, elevó el bienestar de las clases medias de los países emergentes. Básicamente en China, donde 800 millones de personas han salido de la pobreza en ese periodo. También eleva el bienestar (los ingresos) de la élite mundial (la “trompa” del elefante”). Pero en ese periodo, las capas cuyos ingresos se situaban entre el 75% y el 90% del máximo (las clases medias de las economías avanzadas), no han prosperado en absoluto. Han sido las grandes olvidadas de la globalización, justo aquéllos que habían teorizado y defendido las democracias liberales, los herederos de los vencedores de la 2ª Guerra Mundial.

Se constata la convergencia global que explicaba en Nobel Michael Spence en su libro The Next Convergence: The Future of Economic Growth in a Multispeed World. El mundo parece converger hacia un estándar económico global. Si en 1980 existía un “Primer Mundo” formado por las naciones industrializadas, un “Segundo Mundo” formado por los antiguos países socialistas, con economías planificadas y cerradas, y un “Tercer Mundo” de excluidos; hoy cada vez en menos tiempo, más naciones (especialmente asiáticas) saltan hacia estadios de desarrollo superiores, formando nuevas masas de clases medias globales que, incluso, superan a las de los viejos líderes.

Lo malo es que el elefante se está enfadando y está levantando su trompa en exceso: cada vez una élite más pequeña captura una parte mayor de las rentas globales (“la trompa” de la curva). La economía digital sigue su imparable dinámica “the winner takes it all”. Una extensión de la curva a 2016 nos permite comprobar cómo el 1% de la población mundial captura el 27% del crecimiento global, mientras que el 50% de población más pobre sólo ha capturado el 12%. Pese a la emergencia de nuevas clases medias globales, la desigualdad se extiende peligrosamente.

Y, en este escenario, la Europa democrática peligra, emparedada entre cuatro macro-realidades: una América proteccionista que considera la UE como “enemiga”, una Rusia autoritaria con intereses geoestratégicos en la fragmentación de la Unión, una China digitalizada y disciplinada que desea liderar tecnológicamente el mundo, y una África que mira hacia el Norte y sueña con atravesar el Mediterráneo para iniciar una nueva vida en una tierra, hasta ahora, próspera.

Quo vadis, Europa? Sin duda, es el momento de fortalecer definitivamente el proyecto europeo. Ahora o nunca.