CARTA A NUESTROS LIDERES

Subscribo íntegramente la siguiente carta de Guillermo Dorronsoro, Decano de Deusto Business School, y vicepresidente de IK4, publicada en su blog. Sólo añadiría que, además de nuestros líderes políticos, se sentaran también los medios de comunicación para que se hagan eco, con la importancia que se merecen, de los temas que realmente condicionan el futuro: la competitividad, la ciencia, la tecnología, la innovación y la industria, y no lo que vemos y oímos día tras día. ¿Para cuándo un pacto estratégico -real- por la innovación, con visión a una generación?

 

Discurso ante una mesa vacía (Guillermo Dorronsoro)

EL TRIPLE VALLE DE LA MUERTE

El "valle de la muerte" (death valley) es conocido en el mundo de la innovación, como la travesía que debe seguir una oportunidad tecnológica hasta convertirse en negocio, generar beneficios y compensar, al menos, las inversiones que ha exigido.

En el valle de la muerte, desafortunadamente, se quedan infinitos embriones de potenciales grandes empresas internacionales. Miles de puestos de trabajo futuros. En el death valley, numerosos emprendedores luchan denodadamente por acabar de definir su modelo de negocio, completar su tecnología y hallar su mercado hasta que sus fuentes financieras (ahora, más escasas que nunca) se agotan y abandonan el proyecto, quizá a milímetros de la meta final: el producto ganador que puede triunfar en mercados globales. Muchos de esos emprendedores son jóvenes sobradamente preparados, con doctorados internacionales, tecnologías diferenciales y estrategias de éxito, que no pueden completar sus proyectos por falta de liquidez. Jóvenes cuya atracción y retención en algunos entornos donde la innovación se trata con inteligencia estratégica, constituirían una de las prioridades nacionales

 

Sin embargo, cuando en un país existe un desequilibrio en el sistema de ciencia-tecnología-empresa, pueden aparecer no uno, sino tres valles de la muerte:

 

El primero es conceptual: si no se han desarrollado de forma concurrente las capacidades científicas  y las comunidades empresariales que puedan absorber el conocimiento, existe un valle de la muerte conceptual. Científicos y empresarios no se van a entender. El investigador visionario que, realizando ciencia de excelencia, intente introducirla en una industria deprimida, no va a encontrar receptor. No se podrá transferir nada si no se ha trabajado profundamente en aumentar la capacidad absortiva de las empresas (muy especialmente, si son pequeñas y medianas). Y, al revés, el técnico o directivo de una industria de tecnología media o baja que intente buscar soluciones en un centro de investigación de alto nivel, saldrá decepcionado. La ciencia de élite no se mueve al compás de la demanda industrial (no debe hacerlo, o se convertirá en simple ingeniería). Ambas, en todo caso, se deben desarrollar de forma paralela, en proyectos de investigación consorciados (I+D estratégica conjunta, con horizontes a 10 años vista). De hecho, el concepto de transferencia tecnológica debería substituirse por concurrencia tecnológica: los desarrollos deberían realizarse de forma concurrente entre empresa y universidad o centro de investigación, orientando dicha investigación en el largo plazo.

 

El segundo es financiero: el investigador que intente proyectar una tecnología de ruptura al mercado, en la medida en que difícilmente va a encontrar receptor (nadie demanda tecnologías de frontera, las empresas suelen encuchar a sus clientes, que piden simples mejoras, no rupturas respecto a lo preexistente), deberá hacerlo como start-up. Como nueva iniciativa empresarial de alta incertidumbre (recordémoslo: abrir un kiosko no es una start-up, pese a la fiebre emprendedora que nos embarga, desarrollar una start-up es operar en campos de negocio y tecnología desconocidos a priori). Pero una  iniciativa de alta tecnología que no esté ubicada en un ecosistema innovador rico en oferta, demanda, y financiación pública y privada de alto riesgo, tiene un camino al mercado complicado. Cuando la investigación ya está madura, llevarla al mercado no es atractivo para el investigador (que suele tener incentivos naturales para publicar e incrementar su currículum científico, no para lanzarse al valle de la muerte), y para el que quizá existan recursos económicos públicos en las fases de ciencia básica (a medida que avance en el valle de la muerte, le serán requeridos más y más recursos propios, avales, y garantías). Nadie (ni la empresa ni el mercado financiero) invertirá en oportunidades muy alejadas del mercado. Hasta que dicha tecnología no demuestre su madurez, repetibilidad, modelo de negocio y mercado, nadie se interesará por ella... En un sistema innovador pobre, el desértico valle de la muerte se halla repleto de esqueletos de start-up's secas de liquidez, con patentes y millones de horas de investigación básica bajo las osamentas, pese a poder convertirse en prósperas empresas globales. Por ello, en sistemas avanzados, cubrir las fases early-stage es una prioridad nacional para las políticas públicas.

El tercero es geográfico: las iniciativas que no se ven capaces de atravesar los dos valles anteriores, se deslocalizan. Se van, atraídas por ecosistemas más fértiles (auténticos rainforests). El valle de la muerte geográfico es un valle de coste de oportunidad: el de no atraer y retener iniciativas que, por un coste marginal respecto a lo que ha costado la investigación que las ha generado (se precisan decenas de millones de euros para generar el stock de conocimiento que da a luz una start-up de base científica, pero sólo unos pocos miles para lanzarla al mercado), deciden tomar otro camino hacia países de mayor calidad innovadora. El desierto se intensifica con vientos de deslocalización hacia sistemas nacionales de innovación más generosos.

Cuando la crisis empiece a remitir, es urgente eliminar los valles de la muerte del sistema de innovación.

 

AVENTURES OSONENQUES

Us deixo algun retall de les meves aventures osonenques dels darrers dies:

 

Entrevista a 9Nou TV: http://www.el9nou.cat/tvcarta2_o_0_1/1/7002 (a partir del minut 59)

 

Reportatges sobre el Fòrum Àgora de Vic (punt de trobada empresarial, emprenedor, universitari, social i polític de la zona):

 

Al 9Nou TV: Clickar aquí.

 

A la web de la UVic: Clickar aquí.

 

Molt content d'estar a Vic i col.laborar en un projecte d'expansió internacional de la Universitat, d'innovació i qualitat docent, i de creació d'un gran Campus Universitari de la Catalunya Central, juntament amb Manresa!

LIDERAZGO INNOVADOR: ACERCAOS AL LIMITE

El 12 de septiembre de 1961, el presidente de USA, John F. Kennedy lanzó uno de los discursos más emblemáticos de la historia de la aeronáutica: "We choose to go to the Moon" ("escogemos ir a la Luna"). El público de la Universidad de Rice, en Houston, se estremeció ante el reto que les proponía su presidente, en una vibrante conferencia que hoy todavía provoca fascinación al escuchar lo que significó un auténtico punto de inflexión épico en la historia tecnológica reciente: "escogemos ir a la Luna, escogemos subir a la montaña más alta, no porque sea fácil, sino, precisamente, porque es muy difícil". Kennedy retó a su nación a colocar un norteamericano en la superficie de la Luna, antes de fin de década, y devolverlo a la Tierra sano y salvo.

 

 

 

 

 

 

Estados Unidos competía ferozmente con la Unión Soviética por el liderazgo espacial. Y Kennedy supo apelar al espíritu competitivo, a la voluntad de superación, al reto individual y colectivo para movilizar uno de los proyectos más increíbles de todos los tiempos. Pensemos que, en esos momentos, el poder de cálculo de los ordernadores más potentes no superaba el de una calculadora de bolsillo actual. Y la aventura se hizo realidad a las 2:56 del 21 de Julio de 1969, cuando Neil Armstrong, comandante de la misión Apolo XI, al poner su pie sobre la superficie lunar, pronunció su también histórica frase: "Éste es un pequeño paso para un hombre, pero un gran salto para la Humanidad".

 

Kennedy dio una lección de liderazgo transformador. Alguien dijo que el cambio en una organización viene dado por tres factores: disconformidad con el presente, visión de futuro, y capacidad de gestión de proyectos. El cambio real sólo se producirá si existen los tres factores, de modo multiplicativo. Si uno de ellos falla, el cambio no se produce. El emblemático presidente mostró disconformidad con el presente (la URSS se estaba adelantando en la carrera espacial), lanzó una visión de futuro (un sueño, nada más y nada menos que la conquista de la Luna: no hay nada que motive más a un equipo que un reto transcendente como éste), y mostró una gran capacidad de gestión de proyectos: en una epopeya faraónica, decenas de miles de científicos e ingenieros ensamblaron de forma coordinada sus desarrollos a lo largo de diez años, bajo una perfecta planificación, para alcanzar un objetivo final común: conseguir que Armstrong pisara la Luna antes de finalizar la década.

 

Disconformidad con el presente, visión de futuro, y capacidad de gestión de proyectos. Y, para ello, tres características básicas del liderazgo: inconformismo, creatividad, y acción. Inconformismo para rebelarnos contra el presente y olvidar el pasado, para cambiar el paradigma actual, para romper el status-quo. Creatividad para lanzar visiones originales, retadoras, inspiradoras, transformadoras... Y acción para arrastrar a un equipo, a una organización, o a todo un país, tras ella.

 

El pasado viernes tuve el placer de asistir a la entrega de diplomas de la Promoción 2013 de Graduados de la Facultad de Empresa y Comunicación de la Universidad de Vic. Franc Ponti, profesor de EADA, estimado amigo y compañero, tuvo a bien hacerme el honor de ser el padrino de dicha promoción. En su lección final, dijo unos preciosos versos del poeta francés Apollinaire, que me han recordado al legendario presidente Kennedy:

 

Acercaos al límite, les dijo.

Tenemos miedo, respondieron.

Acercaos al límite, les dijo.

Se acercaron, él les empujó...

Y salieron volando.

 

Inconformismo, creatividad y acción para alcanzar el límite...Gràcies, Franc!!!!

CATALUNYA INNOVADORA

(Transcripción del artículo publicado hoy en el suplemento El Dinero, de La Vanguardia)

La innovación es un fenómeno empresarial. El núcleo del sistema de innovación es la empresa, no el centro de investigación ni la universidad. Innovar es explotar con éxito nuevas ideas y/o nuevo conocimiento. La investigación, por sí sola, no genera riqueza, requiere una comunidad emprendedora y empresarial próxima que transforme el conocimiento en crecimiento económico. Y, desde el punto de vista de la gestión de empresas, la innovación es un mecanismo de diferenciación estratégica: la empresa innova para diferenciarse y evitar la mera competencia en costes. La verdadera riqueza de las naciones surge de la creación sistemática de nuevo valor (de la innovación) no de la optimización de lo preexistente.

No obstante, en un mundo de globalización acelerada, la competitividad de la empresa depende cada vez más, no sólo de su estrategia individual, sino también de la calidad del entorno donde compite. Paradójicamente, el entorno local cuenta en la competitividad global. No en vano, por un sorprendente fenómeno de aglomeración económica, la innovación se concentra en territorios pequeños (Silicon Valley, Israel, Finlandia, Corea del Sur, Singapur, Massachussets). Existe una extraña fuerza gravitatoria de la innovación: el talento atrae talento. Las empresas especializadas atraen centros de I+D. Las universidades emprendedoras atraen capital riesgo. La ciencia de excelencia atrae multinacionales de alta tecnología, y las multinacionales generan sectores industriales auxiliares y diseminan buenas prácticas de gestión. La innovación tiene poder atractivo, y se concentra en núcleos geográficos pequeños de alta intensidad innovadora. Se pega al territorio (sticky innovation), en un fenómeno exponencial: cuanta mayor densidad y calidad local de agentes, más probable es que interactúen y generen nuevos proyectos internacionalmente competitivos. Sorprendentemente, los territorios pequeños tienen una gran oportunidad de competir globalmente en la economía de la innovación. El mundo económico del futuro será un mundo de dinámicos ecosistemas innovadores, de ámbito local o regional, entendiendo como sistema un conjunto de agentes relacionados (empresas, universidades, centros tecnológicos y de investigación, start-up’s, business angels, etc) donde las actuaciones de uno de ellos se valoriza en el conjunto. La propia UE determina la región como unidad de análisis válida en políticas de innovación.

Para que un territorio se convierta en un denso sistema innovador, y que arranque una dinámica de crecimiento económico basado en innovación, es precisa la existencia de una red social subyacente. Una red social próxima (en proyectos complejos, el conocimiento tácito sólo se transmite en la proximidad), pero con sólidas conexiones internacionales. Las relaciones de confianza en la proximidad aceleran la difusión de conocimiento y su llegada rápida al mercado. Dicha red social debe estar impregnada de cultura emprendedora, que estimule la creación de valor (no la redistribución del valor preexistente). Se necesita, por tanto, una sociedad sensible con la empresa, la ciencia y la tecnología, dotada de centros científicos de frontera y con políticas públicas de corte microeconómico estables en el largo plazo. Israel, Massachussets o Silicon Valley son grandes redes sociales concentradas en territorios pequeños, de cultura intensamente innovadora.

Muy cerca de aquí, el País Vasco ha sabido construir un ecosistema innovador de referencia, mediante 30 años de cooperación estratégica entre ciencia, empresa y administración. Con visión y vocación industrial (hagámonos a la idea: ¡no habrá economía del conocimiento sin estructura industrial que la soporte!). Quizá por ello su tasa de paro es 10 puntos inferior a la media española, y resiste la crisis con fortaleza notable.  

Catalunya tiene los ingredientes clave del territorio innovador: ciencia de excelencia (que debe protegerse a toda costa, pero también interconectarse con el entorno, o difícilmente generará prosperidad local), tradición industrial (ávida de transformar nuevos productos y exportarlos internacionalmente), una renaciente cultura emprendedora, y un toque diferencial de creatividad mediterránea (Gaudí, Miró, Dalí, Adrià…) reconocido internacionalmente. Los componentes básicos para proyectar mundialmente un ecosistema innovador de alta potencia, e incluso para crear una imagen de marca creativa propia. Barcelona, capital de este ecosistema, es un activo sobre el cual apalancar esta dinámica.

Saldremos de la crisis con más ciencia, más tecnología, más industria y más innovación. Y, sobre todo, con más interconexión entre ellas. Catalunya tiene la gran oportunidad de convertirse en ecosistema innovador: las bases están creadas. Y, cuando parece que estamos a expensas de la fuerza desatadas de la macroeconomía, quizá la respuesta en el medio plazo esté en un contundente enfoque en las políticas de competitividad microeconómicas, que nos pueden diferenciar (desarrollo de clústers de alta tecnología, fomento de la I+D, transferencia tecnológica universitaria, creación y crecimiento de nuevas empresas de base tecnológica, y compra pública innovadora). Recortar en innovación e investigación en momentos de crisis, en palabras del presidente Obama, es como intentar equilibrar un avión con sobrepeso lanzando al vacío el motor.

DIME QUÉ DESEMPLEO QUIERES Y TE DIRÉ QUÉ POLÍTICAS ANIQUILAR

Existe un consenso claro en la literatura económica en que las verdaderas fuentes de riqueza, crecimiento y bienestar social de las naciones radican en su capacidad de investigar, innovar y producir de forma competitiva. En definitiva, en la solidez de su sistema de ciencia, tecnología y empresa (básicamente, industria). Si esto es así, centramos las fuentes de valor en la fortaleza y estabilidad de sus políticas microeconómicas (política de investigación, de transferencia tecnológica, de innovación, de desarrollo industrial, de fomento de la iniciativa emprendedora y de clústers, básicamente). La dinámica macroeconómica es incontrolable, pero la tendencia en el largo plazo y la diferenciación competitiva vendrá dada por el enfoque microeconómico, por la construcción de territorios innovadores.

Los últimos datos de paro en España son terroríficos. ¿Pero, existe alguna relación entre innovación y desempleo? Efectivamente: el desempleo es inversamente proporcional a la estabilidad e inteligencia de las políticas de innovación y al compromiso de los gobiernos con ellas. Me he permitido tomar unos gráficos que el compañero Guillermo Dorronsoro, Decano de la Deusto Business School y vicepresidente del centro tecnológico IK4 ha colgado en su interesantísimo blog Euskadi TM

No hace falta decir nada más... El desempleo decae exponencialmente cuando se incrementa el índice de innovación. Dime qué desempleo quieres y te diré qué políticas de innovación has de liquidar en esta locura austericida que estamos viviendo.

¿Dónde está el fomento de las políticas de innovación en el paquete de medidas anunciado por el Gobierno tras los desastrosos datos de paro publicados ayer?

(Muchas gracias, Guillermo)

INNOVACION ADAPTATIVA O TRANSFORMADORA

Continuando con la reflexión del último post, sobre mamuts y sapiens, cabe de nuevo pensar en la naturaleza de la innovación. Como explica Albert Riba, los mamuts no se adaptaron a su entorno, y se extinguieron. Los sapiens no sólo se adaptaron, sino que transformaron su entorno e hicieron que el entorno se adaptara a ellos.

¡Importantísimo! A medida que vamos conociendo más sobre el fenómeno de la innovación, lo vamos perfilando y delimitando. Y una característica fundamental es que la innovación, en su máxima expresión, tiene poder transformador. Efectivamente, hablamos de innovación cuando conseguimos transformar el entorno, en nuestro caso, el entorno económico.

Veamos. Supongamos que en un determinado país se da un inesperado cambio legislativo que impide vender productos a una empresa dada. Esa empresa puede ideárselas para modificar la composición de sus productos para conseguir volver a entrar dentro del marco legal y reemprender sus operaciones. ¿Está innovando? Hasta cierto punto, posiblemente. Seguramente estará explotando con éxito nuevas ideas o nuevo conocimiento, por tanto, estará innovando. Lo hará bajo alta presión, asumiendo riesgo de fracaso. No obstante, el mayor riesgo es no abordar el cambio, lo cual supone el cierre de sus operaciones. La empresa se adapta a un entorno que se ha vuelto adverso e innova de forma reactiva. Pronto dejaremos de pensar que esto es innovación, es simple adaptación forzada.

Una estrategia de seguidor (follower) sigue una lógica similar. Si un competidor lanza un producto, podemos analizarlo, intentar aportar novedades sobre el mismo, y desbancar al líder (que ha asumido el riesgo del lanzamiento, y, si la ha habido, el riesgo de la I+D). Esperar e imitar conlleva poca o nula innovacion, aunque en términos económicos signifique explotar con éxito nuevas ideas (definición de innovación). El lanzamiento de un nuevo producto innovador en primicia (el comportamiento del líder), por contra, significa de hecho, una modificación del entorno competitivo.

Y es ahí donde hallamos el mayor exponente de la innovación: la innovación transformadora. Aquélla que es capaz de cambiar las reglas del juego del sector, que reescribe las leyes de una industria, que modifica el contexto competitivo. 

Apple rompe las reglas del juego de la electrónica de consumo clásica, con una modificación de los patrones de compra, que pasan a depender del diseño industrial y la elegancia de producto, en una extraordinaria combinación de arte y tecnología. El iPhone impone un nuevo diseño dominante en la industria del móvil, transformándola y conectándola con la industria de internet. Google, a su vez, marca las condiciones de contorno (y especialmente, los patrones de entrada) a esa industria. McDonalds reinventa el tablero de juego de la industria de la restauración. Ikea la del mobiliario. Tous la de la joyería. Renault cambió la configuración de la industria del automóvil europeo con la introducción de un nuevo formato: el monovolumen (con su Espace). O BMW, inaugurando la gama SUV (Sportive Utilitary Vehicle, 4x4 compactos de lujo). Los MOOCs (Massive Online Open Courses) cambian el escenario competitivo de la formación universitaria... Y así, podríamos listar  infinidad de innovaciones transformadoras.

Si Vd quiere ser aniquilado del mapa competitivo, no cambie. Si quiere sobrevivir, espere al cambio e innove para adaptarse (si tiene tiempo de hacerlo). Si quiere liderar la industria, aproveche los momentos de estabilidad financiera para imponer sus propias reglas del juego: innove de forma transformadora.