30 de abril de 2016

SISTEMAS DE INNOVACIÓN BIPOLARES

Hace pocos días, Susana Borrás (Copenhagen Business School) y Jacint Jordana (UPF) publicaron un nuevo estudio sobre la innovación en diferentes Comunidades Autónomas (When Regional Innovation Policies Meet Policy Rationales and Evidence: A Plea for Policy Analysis) . En él se realiza una comparativa sobre los modelos de innovación en Andalucía, Galicia, País Vasco y Catalunya, con datos normalizados sobre la población. A modo de resumen, comentaré sólo algunas gráficas del mismo.

En primer lugar vemos la decidida apuesta por la innovación que está realizando el País Vasco, con un esfuerzo total en I+D (público y privado) que se acerca a los 500 € per cápita. El doble que en Catalunya, y cinco veces más que el resto de CCAA analizadas. El gran despegue de la innovación vasca se produjo entre 2001 y 2008, partiendo de posiciones similares a Catalunya, pero llegando a casi doblar su intensidad en I+D hacia 2008. La crisis, en general, hace perder posiciones en todas las CCAA, pero se mantiene el claro liderazgo norteño.

A continuación vemos cómo se distribuye este esfuerzo. En particular, qué presupuesto per cápita ejecutan las universidades en cada región. De nuevo, partiendo de posiciones parecidas, Euskadi casi dobla su esfuerzo per cápita entre 2001 y 2008, superando a Catalunya. Actualmente, las universidades vascas ejecutan, en términos relativos, un 30% más de presupuesto investigador que las catalanas o andaluzas, y casi un 50% más que las gallegas. 

La administración catalana, no obstante, es la que más invierte en centros públicos de investigación (extrauniversitarios), con un esfuerzo público que casi quintuplica el de Andalucía o el de Galicia, y es un 60% superior al vasco. Este esfuerzo se concentra en la red de centros de investigación de Catalunya (red CERCA), que han sido la base del milagro científico catalán, y han permitido situar a Catalunya al nivel de los países más avanzados del mundo en términos de publicaciones científicas. Catalunya dobló en cinco años (2004-2009) el número de autores que publican en journals de impacto, y acumuló 32,8 publicaciones en Science y Nature por millón de habitantes entre 2008 y 2012, sólo superada por Israel. La apuesta de Catalunya, durante los últimos 15 años, ha sido la de crear y mantener un sistema de ciencia de excelencia. El sistema científico catalán es, indudablemente el de mayor potencia absoluta en términos de generación de conocimiento de calidad, y de atracción de recursos adicionales (fundamentalmente europeos) para la investigación científica.

Sin embargo, el País Vasco se diferencia claramente en la disposición de recursos para la investigación industrial, destinando 60 euros públicos per cápita a proyectos de I+D empresariales (en los buenos tiempos, eran más de 120). Esa cifra es prácticamente negligible en el caso del resto de CCAA (históricamente, entre 5 y 10 veces menor que en Euskadi). Dicho de otro modo: en el País vasco se despliegan potentes políticas de demanda (apoyo a la I+D industrial) que tiene efectos multiplicadores (atracción de recursos privados adicionales) y contribuyen a la absorción de conocimiento por parte del tejido empresarial. Esos recursos son generadores de empleo, pues van destinados a proyectos cercanos al mercado que se convierten rápidamente en nuevos productos y servicios.

Euskadi es, según el Regional Innovation Scoreboard 2014, la única CCAA situada en posiciones comparables a las europeas en términos de innovación. Según el estudio de Susana Borrás, es la única auténtica “science region” de las analizadas, por su elevado nivel de capital humano y su especialización productiva en actividades basadas en conocimiento. El País Vasco ha priorizado en sus políticas de desarrollo económico la tecnología industrial, iniciando también a partir de 2007 un progresivo refuerzo de sus universidades y centros públicos de investigación. No obstante, un toque de alerta (personal): el descenso en picado de sus sistemas de soporte a la empresa, reflejados en una caída del 50% de la I+D financiada por la administración, desde el máximo de 2008.

El resto de CCAA analizadas han diseñado y mantenido durante los últimos 15 años “sistemas de innovación bipolares”: políticas y estructuras de ciencia independientes y no siempre bien coordinadas con las de tecnología e innovación empresarial. Y con una prioridad en la asignación de recursos por las primeras, olvidando las acciones de fomento de la investigación industrial. Euskadi es, probablemente, el único ejemplo peninsular de ecosistema integrado de ciencia, tecnología e innovación, con clara vocación de generación de empleo y de construcción de un nuevo capitalismo social que garantice la máxima competitividad de sus empresas, manteniendo un sólido compromiso con la generación de valor en el territorio. Es cierto que existe el factor Concierto. Pero también lo es que, en la medida en que he conocido el desarrollo de su sistema, han tenido desde los años 80 una gran visión de futuro y una robusta estrategia industrial.


27 de abril de 2016

DE ÁTOMOS A BITS: LA PARADOJA DESTRUCTIVA DE LA DIGITALIZACIÓN

Hace pocos días, The Economist publicaba que la suma del valor bursátil de las grandes empresas digitales norteamericanas (Apple, Google, Microsoft, Amazon y Facebook) era 5 veces superior al de los gigantes manufactureros germanos (Daimler, Siemens, BMW, Volkswagen y Continental). Sólo Facebook tiene un valor en los mercados financieros mayor al de Daimler, Siemens y BMW juntas. ¿Es normal este hecho? ¿Es normal que una empresa basada en un website y una red social sea más valorada por los inversores que un conjunto de compañías dotadas de tecnología, I+D avanzado, instalaciones de manufactura y activos físicos distribuidos por el territorio? ¿Es deseable que los flujos financieros se reorienten a un mundo poblado de avatares digitales? Y lo más preocupante es que, revisando los empleos que generan ambas tipologías de empresas, nos damos cuenta de que la potencia generadora de trabajo de las empresas manufactureras germanas por cada dólar inyectado en el mercado financiero es 16 veces superior a las empresas digitales americanas. Empleos en sectores de producción de tecnología media y alta. Empleos capaces de generar y desarrollar clases medias. Empleos que han estabilizado sociedades y sustentado sistemas democráticos en el pasado.

La digitalización constituye una gran fuerza transformadora, una fuerza positiva generadora de un valor incuestionable. Pero volatiliza cadenas de valor físicas. Pensemos, por ejemplo, en la industria editorial. Grandes activos industriales, empresas basadas en tecnología electromecánica, han desaparecido por la virtualización de la información. Lo que ayer era un cambio de serie físico en cilindros rotatorios, horas de paro-máquina y trabajo manual, se ha visto substituido por un click en el ordenador. La impresión física ha desaparecido en aras de impresión digital distribuida. La cadena de valor real se ha transformado en una cadena virtual. Los átomos se han evaporado, y han sido sustituidos por bits. Los libros, por archivos digitales. Y, si en el mundo físico existe un coste asociado a la producción de una unidad marginal (coste empresarial que genera salarios para la estructura de producción),  en el mundo digital, el coste marginal de producir una unidad más es cero (una copia de software). Por eso, el valor (y la riqueza) se concentra en el primer diseño, en la génesis de la compañía o del producto (de ahí el boom de las startups) y, como mucho, en la marca. Pero no se distribuye en la cadena de valor en forma de salarios, como sí ocurre en las empresas manufactureras.

Paradójicamente, la digitalización masiva ha hecho posible algo inusual: que un adolescente africano pueda acceder a más información a través de su teléfono móvil que la que disponía el presidente Reagan en 1980. Acceso a información digital sin límites: Google, Wikipedia, Youtube, MOOC’s o a un catálogo casi infinito de e-Books a través de Amazon. Y acceso a la información significa acceso a la educación.  Capas cada vez mayores de la población humana tienen acceso a más y mejor información. Pero a la vez que se produce este fenómeno, se disuelven los sectores físicos y se volatilizan los empleos. ¿No es esta una de las causas fundamentales de los desequilibrios evidentes que estamos sufriendo? ¿No es la digitalización una gran fuerza democratizadora en la difusión de la información, pero a la vez terriblemente ineficiente y dictatorial en la distribución de la riqueza? A la vez que alumbramos las generaciones más formadas, informadas y digitalizadas de la historia, se desvanece la posibilidad de encontrar un empleo de calidad. ¿Vamos hacia una sociedad dividida entre una minoría de emprendedores, inversores y profesionales de éxito, ciudadanos globales muy bien pagados, y una mayoría de excluidos sociales, inadaptados al nuevo escenario laboral?

Según McKinsey, históricamente, tras cada gran recesión económica, una vez el PIB recuperaba su nivel previo, el empleo también recuperaba los niveles pre-crisis en un periodo de 3 a 6 meses. Así se comportó la economía americana tras las crisis de 1969, 1973 y 1981. Pero en 1991 se empezó a alterar esta tendencia: se necesitaron 15 meses para recuperar los niveles de empleo previos. Tras el estallido de la burbuja de internet, fueron 39 meses. La destrucción de empleo masiva disparada con la caída de Lehman Brothers en 2008 necesitó 78 meses para compensarse. Y  la naturaleza de los empleos creados fue mucho más precaria que los  previos. En España, ya sabemos cómo estamos.


El empleo de calidad al alcance de todos, el empleo estable, el empleo en industrias manufactureras capaz de sustentar prósperas sociedades del bienestar se está disolviendo. Es un bien cada vez más escaso. Una intensa competición global está empezando a generarse para atraer la manufactura sofisticada restante, también impregnada de digitalización. Y existe una fuerza que puede ser gestionada en beneficio propio: las actividades industriales innovadoras cada vez son más independientes de los mercados finales, más fáciles de concentrar en puntos geográficos concretos. La nueva industria es más volátil, pero responde a incentivos naturales y económicos. Irá donde haya talento, donde haya calidad de vida, donde encuentre políticas y culturas favorables. Donde existan pactos a largo plazo por la innovación y la industria. Donde se practique una política industrial proactiva, basada en ciencia y tecnología, y enfocada a la generación sistemática de empleo. Pese al poco crédito que dan los mercados financieros a sus empresas, Alemania, y sus estrategias de alta tecnología orientadas a robustecer y mantener una industria 4.0 en su territorio es un gran ejemplo. Aunque la bolsa, en su irracionalidad característica, sigan optando por las redes sociales puntocom.

Artículo publicado originalmente en Sintetia, el 25/04/2016

24 de abril de 2016

LA SENDA DE LA PROSPERIDAD

Observo la gráfica del World Economic Forum sobre la intensidad tecnológica de diferentes zonas del mundo y me entran todos los males. Europa en la cola. No será por el esfuerzo germano, que realmente está situando a Alemania en la punta de flecha de la Industria 4.0, la industria del futuro. Es por la pereza, la inconsciencia y la desidia de buena parte del Sur y del Este Europeos. Europa es hoy un continente sin rumbo y sin liderazgo, que observa atónito cómo se van descomponiendo pieza a pieza los fundamentos que le llevaron, tras la Segunda Guerra Mundial, a unas cotas de bienestar y paz como jamás se habían visto antes. La pax europea, el espíritu pactista que se instauró en un continente que goza de una cultura milenaria, de tradición filosófica, literaria y artística, de historia compartida, y que supo liderar la explosión cultural del mundo clásico, del Renacimiento o del Siglo de las Luces, está agonizando. Corea del Sur, Israel, Japón, Estados Unidos o China le cogen inevitablemente el relevo científico y tecnológico.

Las gráficas que acompañan el post nos dicen mucho sobre el estado del continente. Si la intensidad tecnológica de la UE de los 28 está ya a la cola del mundo desarrollado y del mundo en desarrollo, sólo algunos países mantienen posiciones dignas en el escenario de la I+D global. Finlandia, Dinamarca y Suecia siguen en cabeza. Han construido equilibrados ecosistemas nacionales de innovación, pero su peso absoluto es muy pequeño. Alemania está haciendo los deberes en I+D y se mantiene como una de las cuatro superpotencias mundiales en valor añadido manufacturero. Observad la pérdida de capacidad manufacturera de USA y Japón desde el 2000, en paralelo a la emergencia del fenómeno chino. 


Y fijaros en el aparente desequilibrio americano: aunque siguen siendo líderes absolutos en I+D, han perdido un 20% de su capacidad industrial en la última década. Otra paradoja sobre la cual vale la pena reflexionar: mientras 22 de las mejores universidades del mundo son americanas, y no hay ninguna alemana, china o sud-coreana entre las 30 top, el sistema de innovación americano también se encuentra en profunda crisis de liderazgo. Especialmente, ¿cómo se explica que no haya ninguna universidad alemana entre las 30 mejores del mundo, cuando el ecosistema innovador, industrial y exportador alemán es quizá hoy de los más equilibrados y el que ha resistido mejor, entre los países desarrollados, la gran crisis financiera iniciada en 2008? Quizá es porque todavía caracterizamos (puede que de forma obsoleta) las “mejores” universidades como aquéllas que más publicaciones científicas tienen en primer cuartil, y no como aquéllas que mayor capacidad de innovación generan a un país.

Grandes retos, en una época tan inquietante como apasionante de cambio tecnológico exponencial, en la que una cosa es segura: la senda de la prosperidad está en la capacidad de generar, atraer y mantener industria sofisticada, industria innovadora y basada en conocimiento. No incrementaremos la intensidad tecnológica y la potencia innovadora europea a base de publicaciones científicas. Sólo lo podremos hacer estimulando la industria avanzada. No renunciemos a la industria. No cometamos el error de dejar nuestro destino económico y social a los designios erráticos de la macroeconomía, ni a creer que con buena ciencia el resto pasará solo. Luchemos por construir países innovadores, industriales y tecnológicamente sofisticados. Con un tipo de industria de valor añadido, respetuosa con el medio ambiente y capaz de ofrecer salarios dignos. Esa es la auténtica senda de la prosperidad.


Para hablar de todo ello, la Universidad de Vic – Universidad Central de Catalunya, junto con el Ayuntamiento de Viladecans, ha organizado la jornada IND+I (INDUSTRIA + INNOVACIÓN), el próximo jueves 5 de mayo, con la presencia de ponentes de la talla de Guillermo Dorronsoro (Decano de Deusto Business School), José Manuel Leceta (exdirector del European Institute of Technology) o Nigel Fleming (uno de los más visionarios emprendedores en ciencias de la vida que he conocido), entre otros. No os la perdáis.

19 de abril de 2016

¿ES LO MISMO UN EMPRESARIO QUE UN EMPRENDEDOR?

¿Es lo mismo un empresario que un emprendedor? ¿Es un emprendedor un empresario novato? (Un empresario con la "L" detrás, como he oído a menudo) La respuesta es NO. Rotundamente, no. No es lo mismo un empresario que un emprendedor. Un emprendedor es una persona que disfruta con el cambio y saca valor del mismo, que se ilusiona con nuevas iniciativas, que idea nuevos proyectos y se vincula emocionalmente a los mismos, que impulsa y lidera nuevas oportunidades. Un emprendedor está orientado a la creatividad, a la iniciativa personal y a la acción rápida. El emprendedor es un starter, alguien que goza arrancando proyectos, diseñando modelos de negocio, ensayando prototipos, creando equipos, desarrollando productos rompedores y negociando con inversores en busca de un sueño personal. Pero que, probablemente, cuando este sueño se concrete y la empresa que quiere crear comience a operar a escala industrial, se aburra o sea incapaz de gestionarla. Por otra parte, hay emprendedores en todas partes: en la empresa, pero también en la administración pública, las ONGs, la universidad, o en la sociedad civil. Su misión es transformar la realidad. El emprendimiento excede, con mucho, el terreno de la empresa.

Un empresario, por el contrario, es alguien con capacidad de gestionar recursos (financieros y humanos), a menudo en entornos de gran complejidad, y sacar un rédito económico de esta gestión. El empresario es más racional. El emprendedor, emocional. Conozco buenísimos emprendedores poco empresarios. También grandes empresarios muy poco emprendedores, que mantienen o incrementan su patrimonio de forma prudente y conservadora, sin moverse del perímetro de sus mercados tradicionales, con las tecnologías que dominan y las líneas de productos que les han llevado al éxito. Se mueven de forma astuta y calculadora, con una gran intuición y capacidad analítica, pero minimizando riesgos. A menudo con escasa emoción y creatividad. Son aquellos que operan en el core (su núcleo de negocio) de forma magistral, a veces a gran escala, pero sin pasiones emprendedoras.

Emprendedores y empresarios pertenecen a momentos del ciclo de vida de la empresa y contextos diferentes. El emprendedor disfruta en equipos pequeños e informales (recordad la imagen tópica y típica del garaje repleto de post-its), experimentales, de respuesta rápida y capacidad de aprendizaje adaptativo. Pero una vez su iniciativa empresarial se hace mayor, los productos deben escalarse, deben responder a sistemas estandarizados de calidad, y los recursos se deben planificar cuidadosamente y compartimentalizar en departamentos especializados (operaciones, marketing, finanzas), el emprendedor puro pierde el interés y se desacopla de la iniciativa. De hecho, lo mejor, posiblemente, es que se desvincule de la gestión y arranque una nueva iniciativa. Son muchos los casos de emprendedores que han querido continuar obstinadamente al frente de sus proyectos, cuando éstos han crecido, se han consolidado y se han convertido en empresas prometedoras, y los han derrumbado por falta de capacidad de gestión, exceso de improvisación y nula profesionalización empresarial.

En el dilema empresario-emprendedor, la combinación perfecta es cuando encontramos alguien con ambas características (alguien “ambidextro”, en la literatura del management). Aquel emprendedor que es capaz de consolidar iniciativas empresariales, y las mantiene en constante dinámica emprendedora, con innovación permanente, explotando el núcleo de su negocio pero explorando continuamente nuevas ideas en la periferia o fuera del mismo. La peor combinación, por supuesto, es cuando alguien (quizás por circunstancias personales) debe convertirse en emprendedor, sin capacidades reales de emprendimiento ni de gestión empresarial.


Existen los emprendedores-empresarios, y los empresarios-emprendedores. Pero ambas capacidades, desafortunadamente, no son siempre coincidentes.

Article publicat a Viaempresa el 19/04/2016

13 de abril de 2016

7 CARACTERÍSTICAS DE LA INNOVACIÓN EN LA ERA GLOBAL

En los últimos tiempos está cambiando de forma acelerada la idea que teníamos del proceso innovador. La innovación se ha convertido en el verdadero proceso estratégico de toda organización que quiera triunfar o, como mínimo sobrevivir, en un mundo de cambio exponencial. El proceso innovador, que se empezó a describir en la literatura de management como un proceso de naturaleza lineal, con principio en la I+D y final en el mercado, se ha tornado algo mucho más complejo, interactivo y social. Gestionar a la vez la creatividad y la tecnología (la generación de nuevas ideas y la generación de nuevo conocimiento) parece responder a lógicas y parámetros diferentes. Incluso opuestos. Aparentemente, poco tienen en común un diseñador o artista con un matemático o un ingeniero de materiales. Pero hoy, más que nunca, debemos alimentar las organizaciones de nuevas y originales ideas; y fusionarlas con nuevos y originales conocimientos, a la búsqueda de nuevos perfiles de usuarios que puedan sentar las bases de los mercados del futuro.

¿Qué características definen la innovación cuando estamos a punto de finalizar la segunda década del siglo XXI? Sin duda, emergen con fuerza algunas constantes:

La innovación es un proceso creativo: La singularidad cuenta. Ser exclusivos en algún parámetro (diseño, producto, proceso, modelo de negocio) es la base de la competición monopolística, el modelo deseado para toda organización que desee triunfar. Frente a los modelos de competición monopolística, siempre podemos optar por modelos de competición imitativa (imitar lo que hacen otros). Pero, paradójicamente, el fundamento del capitalismo (pese a lo que digan los economistas clásicos) es huir de la competencia, avanzar hacia posiciones monopolísticas, únicas y diferenciales. Imitar nos lleva a la pobreza conceptual y económica: las empresas indiferenciadas están condenadas a márgenes nulos. Sólo podremos competir con éxito si somos capaces de generar y poner en práctica, de forma permanente, ideas sustancialmente creativas, diferenciales y diferenciadoras.

La innovación es un proceso recombinante: Una sola idea o una nueva tecnología suelen ser insuficientes en un mundo de complejidad e interacción constante. Las ideas o las tecnologías se alimentan de nuevas ideas o tecnologías.  El potencial creativo de la recombinación de conceptos es infinito. Productos complejos, como un iPhone, es el resultado de la convergencia de diferentes tecnologías (memorias DRAM, algoritmos de procesado digital de la señal, sistemas GPS, displays de cristal líquido, protocolos HTTP…) en un diseño y propuesta de valor imbatible. Una propuesta de valor que surge de una recombinación insólita en 2007 (cuando se lanzó el iPhone): cruzar la telefonía móvil e internet. ¿Se puede hibridar un automóvil con un iPhone? (probablemente sí, Apple lo está intentando). ¿Una guardería con una juguetería? (Lego lo ha hecho). ¿Una gasolinera con un supermercado? (no hay más que ver cómo han evolucionado las gasolineras en los últimos años). ¿Una cafetería con una librería? ¿Y Facebook con un taxi? (no es exactamente así, pero la idea original de Uber se parecía bastante a eso…)

La innovación es un proceso acumulativo: Las ideas o los nuevos conocimientos se acumulan en las personas y en las organizaciones. Como las leyes de los gases perfectos, cuanta más densidad de ideas, conceptos y conocimientos se concentren en un espacio determinado, más probabilidad de que interaccionen y generen una reacción en cadena. A ese incremento de presión conceptual, a la acumulación de ideas y conocimiento, es a lo que habitualmente le hemos llamado “incubación”. Las ideas se incuban en la mente y en las organizaciones, e inconscientemente se recombinan, fusionan y complementan con otras ideas, hasta llegar al punto de maduración que las hace emerger en formatos enriquecidos, reamente factibles y atractivos.

La innovación es un proceso disciplinar. No es arte, es ciencia organizativa. No es libre, es dirigida. No es accidental, es planificada. No es espontánea, es sistemática. Las empresas realmente efectivas en su proceso innovador siguen una disciplina y obedecen a un sólido liderazgo. Protocolos internos determinan, por ejemplo, que el  70% de los recursos de innovación (humanos y económicos) se destinarán a innovar sobre el core business (innovación incremental o de sustento). Pero el 30% restante se destinará a innovación más allá del core, en nuevas combinaciones (quizá disruptivas) de producto/mercado y tecnología. Por disciplina organizativa, esos recursos se comportarán como capital riesgo organizativo. Y por disciplina organizativa se analizarán y asignarán los mejores perfiles personales y profesionales (con mayor liderazgo, con mayor potencial, con mayores conocimientos) para desarrollar las nuevas iniciativas innovadoras.


La innovación es un proceso abierto. Las ideas realmente revolucionarias difícilmente saldrán del interior de la organización. Un equipo de cien ingenieros mecánicos, con formación y experiencia similar, jamás podrán revolucionar el concepto de un motor mecánico de combustión y reclamar el cambio a un nuevo motor eléctrico, porque desconocen las claves y los fundamentos de la nueva tecnología. Existen miles de investigadores avanzando en tecnologías de potencial utilidad para nuestra empresa. Existen miles de nuevos modelos de negocio, quizá en otros sectores, que pueden extrapolarse a nuestra realidad. Busquémoslos. Incorporemos individuos externos, incluso extraños, a nuestro proceso de innovación. Probablemente incorporen la ingenuidad de un niño, que puede generar preguntas realmente profundas y esenciales, cuestionando los axiomas tradicionales. Un flujo de nuevos conceptos creativos jamás aparece desde el interior de una red endogámica, como una empresa.

La innovación es un proceso accesible. No estamos hablando de invertir millones de euros en iniciativas suicidas. Estamos hablando de empezar con unos recursos limitados, cuantificados, y estructurar un proceso “pay-per-view”. La innovación incorpora incertidumbre, y para reducirla es preciso avanzar, e invertir para despejar incógnitas y determinar la probabilidad de éxito y la distancia al mercado. Pero es un proceso de inversión escalada, donde se empieza con recursos modestos (generación de ideas, análisis de mercado, análisis de factibilidad) y se incrementan las dotaciones a medida que se comprueba la certeza de la oportunidad. Se deben destinar recursos, pero de forma calculada. Innovar es arriesgado. No hacerlo, según Henry Chesbrough (padre del concepto de innovación abierta) es letal. Innovar requiere recursos. No destinarlos significa condenar la organización a la obsolescencia.


La innovación es un proceso holístico. Las soluciones innovadoras ya difícilmente se pueden categorizar en “producto”, “proceso”, “organización” o “márketing”. El nivel de exigencia de la innovación en un mundo global, digital, e impactado por la sistemática emergencia de tecnologías exponenciales nos lleva a superar los modelos compartimentalizados de los manuales clásicos. Quizá nos queden residuos de innovación incremental (mejora continua) limitados a ámbitos concretos de la empresa. Pero la verdadera innovación es total, estratégica, y afecta al conjunto de la organización. Las nuevas tecnologías llegan a nuevas bases de clientes mediante nuevos modelos de negocio, a través de canales diferentes y con mensajes diferentes a los clásicos. La innovación se ha convertido en el eje vertebrador de la estrategia empresarial que, de hecho, pasa hoy por disponer de una cartera suficiente de proyectos estratégicos para garantizar la supervivencia y el crecimiento de la empresa en el futuro. Desconfíe de toda “innovación” que quede circunscrita a un solo departamento de su empresa.

(Artículo publicado en Sintetia el 11/04/2016)

9 de abril de 2016

TRES CLAVES DE ESTRATEGIA EN LA SOCIEDAD LÍQUIDA

Zygmunt  Bauman, sociólogo, filósofo  y ensayista polaco, acuñó el término de “sociedad líquida”. Bauman postula una nueva forma de entender la realidad, no basada en conformismos o inconformismos, sino en cambio permanente. Es la lógica de la “sociología reflexiva”, según la cual el cambio social es un producto necesario y dinámico en un contexto inestable. La sociedad ha dejado de ser sólida (en seguridad, en contenidos, en valores) y se ha convertido en móvil, incierta y relativa. Las identidades individuales y colectivas no se crean ni se destruyen, se transforman constantemente.  El sujeto ha de hacer frente a permanentes mutaciones.  La propia felicidad, para Bauman, no es una circunstancia estable, sino un proceso de búsqueda permanente. Es la sociedad moderna, la  “sociedad líquida”, cada vez más global pero más dinámica, maleable y voluble.

La translación de Bauman al análisis estratégico se concreta en la emergencia del mundo “VUCA” (Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous), término que se ha popularizado recientemente en Dirección Estratégica de Organizaciones. La estrategia basada en el análisis del entorno está fallando cada vez más, en la medida en que el entorno se ha tornado líquido. ¿Cómo formular estrategia en ese mundo líquido, imposible de estabilizar? Tres reglas básicas nos permitirán establecer marcos estratégicos en entornos de cambio e incertidumbre:

1- Ser diferente. En la actualidad existe una única opción estratégica básica: la diferenciación. En un mundo global, de mercados saturados, el único modo de evitar perdernos en una masa indiferenciada de productos o servicios iguales es desarrollar elementos de diferenciación estratégica. Disponer de propuestas de valor únicas. Decidir seguir estrategias alternativas, de competencia imitativa (con competidores ofreciendo valor similar) significa caer en dinámicas autodestructivas de reducción de precios. Para ello, deberemos tensar todos los procesos internos de la empresa para disminuir costes, presionar los resortes de la eficiencia y la austeridad, hasta que se fundan los fusibles del talento. La generación de propuestas de valor diferenciales debe ser una obsesión estratégica de todo directivo

2- Ser flexible (dicho de otro modo, ser “lean” –ligero- o ser “zen” –minimalista-). La planificación en entornos líquidos (VUCA) va a fallar. Las condiciones de contorno de hoy no serán las de mañana. El mercado es híper-fluctuante. Las disrupciones tecnológicas aparecerán de forma inesperada, por todas partes. Ante este escenario, sólo nos queda adaptarnos dinámica y rápidamente al cambio. Como un esquiador que desciende por una ladera en un día de intensa niebla. No ve absolutamente nada. Sólo llegará abajo si tiene las piernas muy fuertes y son capaces de adaptarse dinámicamente al terreno. Y esa debe ser su estrategia: fortalecer las piernas. En el mundo corporativo, fortalecer las core competences, aquél conjunto de atributos únicos, insustituibles e inimitables que son nuestra fuente de ventaja competitiva. Y construir una organización extremadamente ligera y flexible para adaptarnos rápidamente a las oscilaciones de  un mercado cambiante, pivotando sobre esas core competences.

3-  Evolucionar. La evolución es el progreso sin planificación. Es el progreso por prueba y error. Por experimentación. Los simios no organizaron una reunión para planificar estratégicamente convertirse en humanos. Millones de cambios aleatorios en su ADN, y la interacción con el entorno (que seleccionaba qué cambios generaban ventajas competitivas) crearon un mecanismo de aprendizaje natural. Esos cambios (mutaciones en el medio natural) son las innovaciones en el mundo corporativo. Sin intentos, sin pruebas de nuevos productos, nuevos procesos, nuevos modelos de negocio o  nuevas tecnologías, la empresa no puede entender las claves de la competitividad futura, ni crear procesos de aprendizaje. La innovación no sólo es la fuerza que guía el progreso, la evolución y la adaptación de la empresa al entorno. Es también su rádar estratégico que habilita el aprendizaje organizativo. Y las empresas, a diferencia de los simios, pueden decidir qué mutaciones tienen sentido. Pueden innovar con inteligencia competitiva. Se trata de establecer mecanismos internos de generación de mutaciones, selección inteligente de las mismas, gestión de los riesgos asociados, y aprendizaje constante de la propia experiencia.

Para formular y formalizar estrategia competitiva en el mundo líquido de Bauman, en el mundo VUCA del management moderno, hay que diferenciarse en las propuestas de valor, construir organizaciones ultraligeras y flexibles, y activar procesos internos de evolución (innovación) sistemática.

2 de abril de 2016

¿QUÉ DEFINE A UN UNICORNIO?

Estamos plenamente inmersos en la Era Digital. Durante los últimos años se han formado vibrantes comunidades de start-ups digitales en ciudades como Barcelona, Londres, Dublín, Berlín, Nueva York, San Francisco, Tel-Aviv o Seúl. Una cultura de emprendimiento salvaje se extiende por doquier, capturando masas de jóvenes atraídos por una visión de la vida libertaria y democrática, pero a la vez paradójicamente impregnada de capitalismo financiero. Brisas frescas del Valley, con profundas raíces en la revolución hippy de los 60 y epicentro en el campus universitario de Berkeley, invaden el mundo. Brisas inundadas de tipos con camisas hawaianas, equipados con MacBooks de última generación, expertos en Design Thinking y finanzas corporativas, preparados para lidiar con los tiburones del capital riesgo. Los emprendedores en serie no tienen ya suficiente con una sola empresa, y se convierten en emprendedores en paralelo, construyendo simultáneamente diversas iniciativas de startup. Modernos cowboys que cabalgan por las praderas digitales de la innovación, deambulando de ronda de financiación en ronda de financiación, dejando un rastro de post-its, soñando con su El Dorado personal, aquélla iniciativa que les permita ser definitivamente libres, millonarios, y elevar su estatus de simples emprendedores vocacionales a agresivos inversores sistemáticos.

¿Qué características tienen esas iniciativas estelares? ¿Qué define un unicornio? ¿Qué tienen en común empresas como Facebook, Whatsapp, Twitter, Youtube, eBay, Paypal o Linkedin, que hagan posible la atracción masiva de fondos de inversión y su meteórica emergencia y extensión global? Según McKinsey, el camino no es fácil: de 2.952 empresas digitales cotizadas creadas a partir de 1980 en USA, sólo 17 llegaron a ser realmente líderes globales. Aunque 826 superaron los 100 millones de dólares de ingresos, la tasa de éxito (contando que, aproximadamente, sólo llega a ser empresa cotizada una de cada 500 iniciativas) es extremadamente baja. Según estos cálculos, la probabilidad de que una startup digital sea el próximo Facebook es del 0,0011%...  Aunque la posibilidad de que cruce los 100 millones de dólares de ingresos y convierta a sus fundadores en archimillonarios es ya del 0,05%. Not bad (pero tampoco fácil).

Según Peter Thiel, uno de los fundadores de Paypal, inversor mítico de San Francisco, y autor del libro From Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future, las claves del éxito de una startup digital pasan por los siguientes factores:

Grado de innovación exponencial: La propuesta de valor debe ofrecer prestaciones al menos 10 veces superiores, según Thiel, a su inmediata seguidora, para formar rápidamente un mercado de la nada. Google lo resuelve con algoritmos imbatibles. Paypal con un modelo de negocio radicalmente diferente al preexistente. Amazon mediante una propuesta de valor masiva (100.000 libros en catálogo desde el momento inicial). Apple con un diseño de producto inusual y estratégicamente planificado. Si esos atributos contienen tecnología propietaria, la startup se puede atrincherar en posiciones monopolísticas durante un largo periodo.

Efectos de red: El valor aumenta exponencialmente con el número de usuarios. La adición de un usuario marginal ofrece valor al conjunto, y cuanto mayor sea ese conjunto, más efecto atractivo se genera para el usuario adicional. Facebook, LinkedIn, Twitter o Whatsapp generan potentes efectos de red. Con el beneficio adicional de que modelos de negocio con efectos de red pueden empezar con un número relativamente pequeño de usuarios (lead users, sobre los cuales prototipar y mejorar las propuestas), y crecer explosivamente a continuación.

Economías de escala: La adición de un usuario diluye los costes fijos (de estructura, de gestión, de I+D…). Las startups digitales poseen potentísimas economías de escala, pues el coste adicional de producir una unidad más de producto  (una copia del programa, por ejemplo) es cero. Las economías de escala son especialmente atractivas cuando el crecimiento de la base de usuarios no comporta ni mayor estructura ni personalización de nuevos segmentos. Facebook tiene más de 1500 millones de usuarios, y cada nuevo individuo registrado no implica nuevos costes de estructura ni atención o diseño personalizado para él. Bajo otro modelo, la escala global de producción de Apple permite incluso dominar el pricing del material que compra.


Branding: Crear una marca potente es un elemento de atracción para incrementar la base de usuarios, generar los efectos exponenciales mencionados y fortalecer la posición monopolística de la empresa. El conjunto de atributos de Apple, por ejemplo, contribuye a construir una marca única: el cuidado diseño y las líneas de sus productos, el minimalismo de sus propuestas, la riqueza caligráfica de sus fuentes, la inspiración zen y el carisma personal de Steve Jobs o el ecosistema de conectividad que genera. Desarrollar una estrategia de marca de alta potencia refuerza, por otro lado, la creación de barreras de entrada: el mercado identifica la marca pionera con la cultura de máxima innovación