12 de septiembre de 2014

NO POR MUCHOS CANVAS TENEMOS MÁS ESTRATEGIA

Alex Osterwalder sintetizó durante su tesis doctoral en la Universidad de Lausana un instrumento de diseño de estrategia que se ha hecho mundialmente famoso: el Canvas (“lienzo”). Osterwalder presenta de forma magistral la práctica totalidad de los elementos constituyentes de un modelo de negocio, y los engloba en 9 bloques básicos (building blocks): los segmentos de clientes (customer segments), los canales mediante los que alcanzamos dichos clientes (customer channels), las relaciones que establecemos con ellos (customer relationships), las propuestas de valor que les ofrecemos (value propositions), las actividades mediante las que generamos valor (key activities), los recursos que utilizamos (key resources), los aliados y proveedores requeridos (key partners), los mecanismos de generación de ingresos (revenue streams), y la estructura de costes (cost structure).



El Canvas es un potente instrumento de diseño e innovación en modelo de negocio. Permite, como las piezas de un puzzle, ponerlas todas sobre la mesa, y buscar rápida y visualmente los mejores encajes. Facilita recombinar piezas determinantes de la estructura del modelo de negocio. Es un método englobado dentro de las corrientes de “visual thinking”… Canvas permite diseñar el modelo de negocio ajustando y recombinando piezas como lo haría un diseñador. Pero, en mi opinión, no es un instrumento de estrategia. Recordemos la magistral frase del profesor Alfred Chandler, del MIT, en 1962: “structure follows strategy”.  Toda decisión, todo elemento estructural debe seguir una estrategia. Que, por definición, y desde las enseñanzas de Michael Porter, se basa en una propuesta de valor diferencial. El Canvas de Osterwalder incorpora la propuesta de valor como uno de los bloques constituyentes del modelo de negocio, pero no propone mecanismos para generar esa propuesta de valor diferencial. Por contra, muchos de sus elementos pertenecen a la dimensión estructural de la empresa (canales, relaciones con el cliente, recursos, proveedores...), no a la estratégica.

Esta reflexión surgió a raíz del análisis de un caso de estudio, en el cual, hablando con el emprendedor, me mostró entusiasmado varios Canvas. Después de revisarlos, escuchar en profundidad las dudas y dilemas estratégicos que se le presentaban, y analizar los datos que me mostró, y pese al trabajo intenso sobre el Canvas y sus variaciones, la pregunta fundamental no estaba resuelta: ¿cuál era la estrategia de dicha empresa? Y llegué a esta conclusión: el Canvas no es un instrumento de síntesis estratégica. Es un instrumento de diseño del modelo de negocio. Y éste viene tras la estrategia (aunque es cierto que en algunos casos –pocos- la estrategia se sintetiza a partir de un modelo de negocio diferencial). No por muchos Canvas tenemos más estrategia…

Reivindico, por contraposición, un instrumento que ha pasado desapercibido en Dirección Estratégica, y que en mi opinión sí que es un potente instrumento de síntesis estratégica: el Strategic Canvas que aparece en el libro Blue Ocean Strategy. Muy simple: escoja los 10 factores competitivos clave de su empresa. Básicamente, los factores que determinan la decisión de compra por parte de sus clientes. Pueden ser coste, flexibilidad, servicio, facilidades de financiación, gama de producto, marca, etc… Puntúelos de 1 a 10. Puntúe a su competencia. Dibuje una curva con los resultados y compárelos con los de la competencia. Si quiere diferenciarse, piense si alguno de los factores puede eliminarse o situarse claramente bajo los estándares de la industria. Si alguno debe situarse claramente por encima de la competencia. Si puede incorporar nuevos atributos competitivos, o eliminar alguno de los preexistentes. Ikea elimina servicio (móntese los muebles usted mismo) e incrementa diseño. Mc Donads elimina servicio (el camarero no viene a su mesa) e incrementa velocidad. Tous elimina exclusividad (pasa de la joyería artesanal a la industrializada) y reduce precios, democratizando la joyería. Como actuando sobre un ecualizador, usted puede alterar las frecuencias de su estrategia, creando nuevas melodías estratégicas, nuevas propuestas de valor que realmente pueden llevarle a su océano azul.


Un ejemplo, extraído del libro Blue Ocean Strategy, es el de la marca de vinos Yellow Tail. Evitando los mercados saturados de los vinos convencionales (premium o low-cost), que compiten por los mismos clientes, a través de los mismos canales, y con los mismos mensajes (terminología enológica, prestigio de los viñedos, añada, sofisticación de la gama, etc…), Yellow Tail genera una curva de valor diferencial prescindiendo de muchos de estos factores competitivos, ofreciendo nuevos atributos: vino de bajo grado de alcohol (fácil de beber), con botellas presentadas en diferentes colores relacionados con gustos afrutados, dulces o más secos (fácil de seleccionar), y un márketing radicalmente diferente asociado a juventud y aventura. Un vino que puede competir con la cerveza o con cualquier refresco. Una nueva experiencia de consumidor que les lleva a ser la marca de vinos de mayor crecimiento global en los últimos años.

25 de agosto de 2014

LA VENGANZA DE LA GEOGRAFÍA

Este verano he estado leyendo el estupendo libro  “The Revenge of Geography: What the Map Tells us About Coming Conflicts and The Battle Against Fate” del analista americano Robert. D. Kaplan. Recomendable para entender la dinámica geopolítica actual y para rebatir las tesis hiperglobalizadoras que surgieron a principios de los 2000. La revolución digital ha facilitado la interconexión global, pero la geografía sigue determinando la estrategia y la política de las naciones. Aunque los bits atraviesen el Hindu Kush a la velocidad de la luz, las relaciones personales, la confianza y los lazos familiares que están en la base de las fuerzas que originan la expansión o declive de las civilizaciones, no. La geografía sigue contando, y a partir de ella se pueden explicar y prever los conflictos internacionales que, pese a la abundancia de tecnología y a los incrementos de productividad que genera, siguen atenazando el mundo.

Kaplan pasa revista a los diferentes escenarios internacionales. Empezando en Túnez, donde según el escritor, existe el único “clúster de civilización” sólido del Norte de África. Descendiente directo de la cultura cartaginesa, arrasada por Escipión el Africano, las fronteras de la antigua Cartago todavía determinarían los límites de la estabilidad africana. Más allá de esa frontera, se inició la Primavera Árabe del 2010. Túnez es una cuña europea en África, ancestralmente conectada con la cultura y el comercio sicilianos e italianos, un país con estructura y mentalidad de estado sustentado sobre carreteras de origen cartaginés, romano o bizantino. Si el Norte de África fuera como Túnez, las fronteras naturales de Europa estarían en el Sáhara. Pero Argelia o Libia, a sus lados, serían estados artificiales, no sustentados en la geografía ni en su subproducto: el clúster de civilización. La parte occidental de Libia (Tripolitania) mira a Túnez, mientras que la parte oriental (Cirenaica) formaría parte del espacio Egipcio. Espacio cohesionado por el Nilo, otra zona de estabilidad natural aglutinada alrededor de un río que discurre de Sur a Norte, pero cuyos vientos van de Norte a Sur, configurando una auténtica autopista bidireccional en el Este Africano.

Europa estaría formada por cuatro sub-áreas naturales, que dan lugar a cuatro sub-clústeres: el eje Carolingio (a lo largo del Rhin), verdadero motor industrial y polo aglutinador del resto; la Europa del Este, con Polonia como máximo exponente (zona tradicional de frontera); los países mediterráneos, menos desarrollados, menos meritocráticos que Carolingia; y los Balcanes, zona de máxima inestabilidad, frontera ancestral entre tres imperios (Rusia, la Europa Germánica, y el Imperio Otomano), con una geografía quebrada por las montañas, que dificultó la expansión y consolidación de cualquiera de ellas, pero también la emergencia de potentes clústeres de civilización propios. Grecia sería la colisión entre esas civilizaciones en un espacio natural perteneciente a la cuarta en juego: el Mediterráneo. El fuerte peso de la tradición y la familia en las zonas mediterráneas explicaría la debilidad de su economía: su estructura industrial está formada mayoritariamente por pequeñas empresas familiares, cuya gestión no es meritocrática, lo que impacta en sus lógicas económicas y debilita el desarrollo de España, Italia y Grecia.

En Europa, Alemania, potencia industrial, tecnológica y cultural, parece destinada a liderar el continente, y a competir con Rusia por su espacio de influencia. Putin, según Kaplan, sería el típico autócrata ruso, en el más puro estilo zarista o de los comisarios soviéticos. El tipo de líder que la cultura rusa, exenta de la tradición del Siglo de las Luces y de la eclosión del management moderno, entiende. Y su cinismo y paranoia no son más que la puesta en escena de políticas orientadas a minar las instituciones de la Europa Oriental para mantener una prudente distancia de Alemania, una “tierra de nadie” de protección. Ucrania formaría parte de este cinturón de seguridad.

Irán sería, para Kaplan, una gran civilización, con identidad propia, construida sobre la realidad de la meseta iraní, la misma que alumbró a sus antecesores, los persas y los medas. Arabia Saudí, por el contrario, sería un estado débil, construido sobre una familia. Y Yemen, un polvorín montañoso ingobernable regido por innumerables tribus surgidas en las pequeñas llanuras entre cumbres desérticas.

El liderazgo mundial de los años venideros estaría disputado por Estados Unidos (una especie de “isla”, segura a Este y Oeste, cerrada por el norte por un Canadá que no es más que una franja de 100 millas desarrollada antes del desierto ártico), y sólo amenazado demográficamente por el Sur (en la frontera de espacio abierto con México); y China, una China cohesionada y segura en su espacio interior, que mira al mar del Japón y a su expansión oceánica. Corea del Norte implosionará en una inevitable fusión con Corea del Sur, al modo de la reunificación alemana, creando una zona de competencia cultural y económica entre China, la Gran Corea, y Japón. Auténtico polo tecnológico internacional y nuevo centro de gravedad de la economía mundial.

El mundo, en definitiva, no es plano, como postuló Thomas Friedman en 2005, en la época de máxima eclosión del fenómeno globalizador. Occidente ha completado un viaje a través de la racionalidad científica, la innovación tecnológica, la libertad económica y la democracia política que ha generado una civilización que hunde sus raíces en la Grecia Clásica, la Pax Romana (construida alrededor de la mayor bahía del mundo:  el Mar Mediterráneo),  y el Imperio Carolingio Pero han existido zonas ventosas, permanentemente abiertas, como el actual Afganistán y el Sur del Cáucaso donde, sin fronteras naturales, y sometidos a continuas invasiones, nadie ha conseguido crear un clúster de civilización suficientemente sólido para echar raíces y estabilizarlas.

Necesitamos recuperar la sensibilidad sobre el tiempo y el espacio que se perdió en la era de la información y la hiperglobalización. Globalización que quizá quedará como concepto de dirección moral de la historia, más que como realidad práctica e inevitable que parecía ser. En economía ya sabíamos que las ortodoxias no funcionaban por igual en todas partes. Las teorías económicas globales no funcionan en según qué contextos históricos, sociales y culturales. La macroeconomía ha de dar paso a la competitividad microeconómica. Marshall ya lo sabía, cuando hablaba de sus distritos industriales. Porter lo institucionalizó con su teoría de clústers, aunque sin dar tanta importancia al contexto socieoconómico. La cultura (la experiencia acumulada sobre un territorio durante centenares de años) cuenta para configurar la competitividad global del mismo. Kaplan reafirma el peso de ese contexto en la geopolítica mundial.


Aunque, como dice la profesora Carlota Pérez (London School of Economics) en su excelente ensayo “A New Age ofTechnological Progress”, yo creo que el reto de la política actual no es ya distribuir los recursos preexistentes y continuar compitiendo por espacios geográficos, sino cambiar de paradigma: ser capaces de explotar el inmenso potencial tecnológico y científico al abasto de la humanidad para conseguir extender el bienestar y la calidad de vida a todos los rincones del planeta.

17 de agosto de 2014

CUANDO LA CIENCIA Y LA GUERRA SE ENCONTRARON

El 22 de abril de 1915, en el frente de Ypres (Bélgica), las tropas alemanas desencadenaron el primer ataque con gas a gran escala de la guerra moderna. 168 toneladas de gas de cloro fueron lanzadas sobre las trincheras francesas. Aunque Alemania (y también Francia) ya habían hecho uso esporádico de armas químicas en 1914, tanto en el frente occidental como en el frente ruso, Ypres fue el primer caso relevante de utilización de armas de destrucción masiva. Aun así, el alto mando alemán, dubitativo sobre el éxito de la iniciativa, decidió realizar únicamente un ataque de prueba sobre un frente limitado. Fue un éxito letal, que causó 10.000 bajas entre las tropas francesas, argelinas y canadienses, que sucumbieron bajo la inesperada llegada del gas asfixiante, para el cual no estaban preparadas. La ofensiva creó un hueco de 7 Kms en el frente, que no fue aprovechado por la infantería alemana ante las dudas de su efectividad. Si la iniciativa se hubiera llevado a cabo de forma masiva, sincronizada, desde Bélgica hasta la frontera suiza, podría haber aniquilado en un solo día a la totalidad de las fuerzas aliadas, finalizando súbitamente la Primera Guerra Mundial, en un efecto similar al que la bomba atómica tuvo sobre Japón treinta años más tarde.

Fritz Haber, químico alemán, fue el gran cerebro científico existente tras la mortífera tecnología del gas venenoso. Pese a la prohibición del desarrollo y uso de gas tóxico con finalidades bélicas en la convención de La Haya (1907), sus investigaciones sobre la síntesis de gas de cloro, del gas de cianuro y del gas de sulfuro (gas mostaza), así como el análisis de su difusión en las trincheras  y de su efecto en el cuerpo humano (fue autor de la triste  “Ley de Haber”, que determina la concentración y exposición necesaria para matar a una persona) originaron más de 200.000 bajas en 1914-1918. Su talento científico, sin embargo, era indiscutible. En una de las mayores paradojas de la historia del hombre, le fue concedido el Nobel de Química en 1918, por sus estudios sobre la síntesis de amonio (usado también para fertilizantes). La misma tecnología que sirvió para matar en serie, es utilizada hoy para alimentar a media humanidad. Y su escuela científica generó tres premios Nobel de química más: James Frank, Gustav Herz, y Otto Hahn.

La vida, sin embargo, deparó a Haber tantos reconocimientos y honores como tragedias: su esposa, Clara Immerwahr, la primera mujer doctora en químicas por la Universidad de Breslau, se suicidó en mayo de 1915, días después de la ofensiva de Ypres, incapaz de soportar el dolor de saber que las investigaciones de su marido se ponían al servicio del asesinato masivo en las trincheras. Y aún el destino reservó a Haber otra diabólica paradoja: la ciencia que desarrolló sirvió de base para la fabricación del letal Zyklon-B, el gas usado por los nazis en los campos de concentración para exterminar a 6 millones de judíos durante la Segunda Guerra Mundial. Pese a ser un convencido ultranacionalista alemán, Haber era judío. Murió en 1934. Si hubiera vivido diez años más, posiblemente hubiera muerto en una oscura cámara de Auschwitz, gaseado con sus propias invenciones.

Sorprendentemente, en una nueva burla del destino, el estudio del efecto letal del gas mostaza, que aniquilaba específicamente algunas células, como los glóbulos blancos de la sangre, tuvo un efecto positivo... Fue el origen, muchos años después, de tratamientos selectivos contra el cáncer. La quimioterapia actual es fruto de las investigaciones médicas sobre el efecto del gas letal.

La Primera Guerra Mundial, del inicio de la cual se cumplen ahora precisamente 100 años, no sólo fue el primer episodio bélico de abasto realmente global. También fue la primera vez que la ciencia, el management y la guerra convergieron, con efectos devastadores. La eclosión de la racionalidad científica que se originó en el Siglo de las Luces, con la innovación tecnológica facilitada por el management científico y la mejora de la eficiencia productiva de Taylor al servicio de la guerra dieron lugar a un increíble flujo de innovaciones radicales: el gas venenoso, la ametralladora, el tanque, la aviación militar, los primeros bombardeos aéreos… La Primera Guerra Mundial fue un gran ejercicio de innovación de ruptura en la industrialización de la muerte. 

Los cambios de paradigma creados por las nuevas tecnologías generaron incrementos trágicos de productividad en la función de destruir al enemigo. Podemos imaginarnos el incremento de eficiencia asesina de una ametralladora frente a un fusil. Y también extraordinarios casos de "lead users" en las curvas de absorción de dichas tecnologías. Sólo en un contexto de presión, colapso, sangre y fuego se podrían desarrollar rápidamente innovaciones como las de la moderna aviónica. Sólo el heroísmo y la desesperación de una generación de jóvenes británicos, franceses y alemanes hundidos en la miseria de las trincheras permitió que miles de ellos se presentaran voluntariamente a los cursos como pilotos de los frágiles biplanos militares de la época, lanzándose a la conquista del aire y al perfeccionamiento por prueba y error de la tecnología aeronáutica. Constituyeron la primera demanda sofisticada, los primeros usuarios líderes de una emergente industria en la cual el tiempo de vida medio de un piloto no llegaba al mes. Más de diez mil de ellos murieron en accidentes previos a la entrada en combate, por la inmadurez de la tecnología.

El resultado de la innovación al servicio de la destrucción masiva fue el de un continente arrasado, 10 millones de muertos en el frente, y 7 más entre la población civil. Y sólo fue la antesala del siguiente capítulo: la Segunda Guerra Mundial dejaría una triste herencia de más de 50 millones de cadáveres.


3 de agosto de 2014

TESLA MOTORS: REVOLUCIONANDO LA INNOVACION RADICAL

¿Se imaginan un gran smartphone con ruedas? ¿Es posible  repostar en gasolineras gratuitas? ¿Puede una joven start-up amenazar la centenaria industria automovilística? ¿Alguien puede crear un nuevo modelo de negocio en la intersección entre las propuestas de valor de Toyota, Panasonic, Apple y Google? ¿Se puede innovar radicalmente en el modelo económico del sector del automóvil?

Efectivamente, se puede. Y una emergente start-up californiana, liderada por un joven visionario emprendedor, Elon Musk (posiblemente el Steve Jobs del siglo XXI y ¿quizá? incluso llamado a ser el próximo CEO de Apple), ha desafiado la estructura de mercado (segmentación) clásica, la tecnología e incluso el modelo de negocio de la industria del automóvil. Tesla Motors es la empresa que mayores expectativas está generando en el sector, con propuestas de innovación radical en todos los frentes. Su apuesta: el vehículo eléctrico. Su estrategia: la introducción de vehículos eléctricos en el segmento de lujo con despliegue de estaciones de recarga (Superchargers) gratuita, alimentadas por energía solar. Sostenibilidad a favor de los tiempos. El cruce de diseño y alta tecnología que lideró Apple, trasladado al sector industrial más tecnificado y competitivo del mundo, el del automóvil. No en vano, el automóvil está derivando en un negocio de electrónica embarcada. Como ha ocurrido en otros sectores, el valor estará en el diseño y en el conocimiento incorporado en el producto. El presidente de BMW declaró recientemente que su empresa se estaba convirtiendo, lentamente, en una empresa de software. La revolución digital está devorando las industrias tradicionales.

Hace pocos días, Tesla ha anunciado la construcción de una megafactoría de baterías de iones de litio, en alianza estratégica con Panasonic. Tesla pivota su modelo de negocio sobre sus potentes desarrollos de I+D en baterías eléctricas, que le han llevado a ofrecer las baterías con más densidad energética del mercado (las que ofrecen mayor rango de conducción y mayor potencia de aceleración). Pero, a diferencia de las aproximaciones clásicas en innovación disruptiva (empezar con la introducción de productos poco sofisticados para ganar el segmento premium sólo a posteriori, refinando mediante sucesivos feedbacks los productos iniciales –en lo que Clayton Christensen caracterizó como attacks from below), Tesla penetra en el mercado directamente con productos premium

Tesla no sigue los principios del “mínimo producto viable” de Lean Start-Up ni la lógica de las curvas en S de Christensen. Así, el Roadster, su primer producto, fue el primer vehículo eléctrico con prestaciones de coche deportivo de gama alta, y el Tesla S fue el primer sedán eléctrico de lujo deportivo. Elon Musk sabe que las inversiones que necesita para su visión de empresa no se financian con experimentos low-cost y ataca agresivamente, de entrada, el mercado de lujo. Para su introducción, se valió de una cuidada estrategia de márketing y comunicación centrada en el futurista entorno del Silicon Valley, con un potentísimo mensaje de sostenibilidad, tecnología y diseño, y con el apoyo de figuras mediáticas como George Clooney o Brad Pitt. Sus clientes actuales tienen, mayoritariamente, un poder adquisitivo superior a los 100.000 $ anuales.

¿Será sostenible el modelo de negocio de Tesla? ¿Es una burbuja de sobreexpectativas condenada al fracaso, como pasó con la pionera Better Place en Israel? Para Tesla, parece que el control de las baterías de ión-litio es crítico. Por ello debe ganar rápidamente economías de escala en fabricación, a fin de reducir sus costes y extender su base de mercado. Sin embargo, en un nuevo y agresivo movimiento estratégico, Tesla abrió sus patentes a cualquier fabricante, buscando crear una plataforma internacional estándar basada en sus desarrollos. Como IBM hizo en los 80 para extender su estándar PC, Tesla va a permitir clonar sus baterías para acelerar la introducción global de vehículos eléctricos. A fin de cuentas, si otros fabricantes usan su estándar, es probable que se extiendan las estaciones de recarga (y alivien a Tesla de sus inversiones) y se acelere la curva de aprendizaje global en manufacturing. Con esta lógica, Telsa sería el IBM del automóvil. Pero no olvidemos que IBM fue expulsada de la industria del PC (vendiendo su división a Lenovo) por la hipercomoditización que generó su decisión estratégica.


¿Estamos asistiendo al nacimiento de un nuevo liderazgo en la industria automovilística? ¿O será un gran bluff, emblema de una nueva oleada de operaciones especulativas en bolsa? No olvidemos que hoy Tesla tiene una capitalización bursátil de 28 billones de dólares (la mitad de General Motors), con unas pérdidas cercanas superiores a los 150 M$ en el último cuatrimestre. Mi apuesta: Tesla revolucionará el mercado mediante una estrategia de alianzas con fabricantes de automóvil (Toyota o BMW), fabricantes de electrónica  (Panasonic), maestros del hardware (Apple) y del software (Google), creando un espacio de valor único y demostrando al mundo la viabilidad del vehículo eléctrico.

20 de julio de 2014

CON EL LIRIO EN LA MANO

Recientemente se ha presentado el Informe COTEC 2014 sobre tecnología e innovación en España. Seguimos cayendo. España invierte actualmente el 1’3 % de su PIB en I+D, mientras que la media de la UE es del 1’97 y de la OCDE, el 2’4%. Para hacernos una idea, en España se gastan 423 € (públicos y privados) por habitante y año en I+D, mientras que en Alemania se destinan 1225, en USA 1445, y en Corea del Sur, 1307. Este, decididamente, no es el camino del futuro. En el Índice Global de Competitividad 2013 de la escuela de negocios IMD, España baja del puesto 39 al 45. La superan, entre otros, Perú, Filipinas o Turquía. Algo extraordinariamente alarmante, y motivo suficiente para que alguien se plantee de una vez por todas un Plan de Competitividad e Innovación serio, prioritario, estratégico y bien dotado. Catalunya también sigue cayendo, situándose en el 1,51% de I+D sobre PIB, muy por detrás de Madrid (1,82%), y destinando menos de la mitad de I+D por habitante (396 €) que Euskadi (653 €).

Me preocupa constatar que seguimos partiendo de un análisis radicalmente erróneo. El informe de COTEC transpira lógicas antiguas. Del 1’3% del PIB que se destina a I+D, el 0,69% se debe a esfuerzo empresarial, y el 0,61% se debe a esfuerzo público. En todo el análisis se contemplan como variables independientes. Eso significa que las empresas invierten unos 7.000 M€ anuales en I+D, y el conjunto de administraciones públicas, unos 6.300. En total, el esfuerzo en I+D computado en España asciende a 13.300 M€ anuales. En un sistema de innovación sano, sólo el 30% del esfuerzo debería ser público. El resto, empresarial. En España es el 50%. Mucho esfuerzo público para poco esfuerzo empresarial. De un modo u otro, parece que las empresas lo hagan mal, y las administraciones se comporten razonablemente bien pese a la crisis…

La pregunta es, ¿esos 6.300 M€ ejecutados por las administraciones públicas (ministerios, CCAA, y universidades, fundamentalmente), tienen algo que ver con la competitividad real del país? ¿Sirven realmente para innovar? ¿No será que gran parte de ellos se invierten en actividades alejadas de la creación de empleo y del crecimiento económico? En mi opinión, esos 6.300 M€ no tienen ninguna correlación con la productividad y la competitividad del país. Son actividades de investigación que no revierten en iniciativas económicas. Son actividades de investigación, pero no de innovación (que, por definición, es la explotación con éxito de nuevas ideas y/o conocimiento). Y de hecho, en el  informe COTEC se analizan por separado los gastos públicos y privados. Seguimos operando bajo un paradigma incorrecto.

Sólo seremos capaces de prosperar si entendemos que ambos gastos deben analizarse conjuntamente, y que deben estar relacionados. Dicho de otro modo, en un sistema de innovación bien diseñado, el esfuerzo privado es función del esfuerzo público. Éste no es un país de científicos excelentes rodeados de empresarios de bajo nivel que no invierten en I+D. Este es el modelo y la percepción social que hemos creado a través de un sistema de incentivos ineficaz. La proporción de empresarios excelentes y mediocres, y la de científicos excelentes y mediocres es la misma que en cualquier otro país desarrollado, sólo que las políticas públicas no se han diseñado para que cooperen. Cuando se ha creado un sistema de incentivos oportuno, las universidades han empezado a publicar a un buen nivel. Pero no se ha hecho lo propio con los incentivos a la innovación para que las empresas hagan I+D competitivo globalmente. El gasto público en I+D se ejecuta aisladamente en instituciones públicas, y no moviliza inversión privada. Y ese gasto existe, y es elevado. Hace poco me comentaba un Rector que el coste de un artículo JCR en el sistema de innovación de Catalunya era, en media, 50.000 €. Y si hablamos de artículos de gran impacto (científico), cuartil superior, 100.000 €.  Es gasto público en I+D pública (desconectada de la realidad industrial), que quizá nos posiciona en los ránkings académicos, pero que sólo casualmente revierte en innovación y competitividad. La I+D pública no ejerce efecto multiplicador alguno. Ese es el gran fallo de nuestro sistema. No es que haya poco esfuerzo empresarial, sino que el esfuerzo público es improductivo a nivel de innovación, pues no arranca inversión adicional.

Imaginemos que de esos 6.300 M€ públicos, destinados básicamente a elaborar publicaciones, reserváramos 2.000 M€ a programas de I+D empresariales. Programas que financien proyectos de excelencia (jamás debemos renunciar a la excelencia científica), pero ejecutados en empresas, con la condición que la empresa beneficiaria invierta 3 euros por cada euro público inyectado (y asegurando, por la complejidad y reto científico, que los proyectos aprobados son adicionales sobre lo que haría el mercado). Obtendríamos un factor multiplicador 1 a 3. Rápidamente, la inversión empresarial se incrementaría en unos 6.000 M€), y el esfuerzo agregado en I+D pasaría de 13.300 M€ a 19.300 M€ (situándonos en la media europea), con el incremento de competitividad y empleo consiguientes.

¿Es una buena estrategia? A alguien le puede crear malestar utilizar un motor público para propulsar la I+D empresarial. De acuerdo, pero eso es lo que hacen los países más competitivos. La alternativa es seguir destinando fondos públicos a escribir toneladas de artículos a mayor gloria de algunos currículos. Dejemos caer el lirio de la mano.

Las empresas deben incrementar su esfuerzo en I+D, pero el gran driver de la innovación, quien proporcione la semilla necesaria para ello, es la administración pública, el tan deseado “Estado Emprendedor”. Como dice Enric Canela en un reciente post, la innovación no viene de París.

12 de julio de 2014

USA, ESTADO EMPRENDEDOR

Jim Manzi es fundador y presidente de Applied Predictive Technologies, empresa de software especializada en business analytics, y uno de los pioneros en cloud computing. Es, además, un conocido pensador y conferenciante, editor de la revista National Review, y mantiene una significativa actividad política liberal y conservadora. Por ello, sorprenden sus análisis y su firme posición sobre el rol crítico que la administración norteamericana ha jugado en la creación de una nación innovadora. Su reciente ensayo, “The New American System”, ampliamente difundido en USA, sustenta, precisamente, que la innovación en América (la clave de su prosperidad y liderazgo) siempre se ha soportado en políticas públicas. Los crecientes estándares de vida americanos y la raíz del éxito económico del país no se deben a la suerte, a la disponibilidad de tierra, o a razones de conquista. Se deben al liderazgo innovador. Y éste, a la actuación de su administración pública.

Según Manzi, las evidencias de la sensibilidad de las políticas públicas con el impulso a la innovación se remontan a los orígenes de la República, con los esfuerzos de Alexander Hamilton (jefe de gabinete de Washington, y arquitecto del sistema financiero americano) por atraer y desarrollar industrias manufactureras, como describió en su obra Report on Manufactures (1791). Poco después, en 1802, fue fundada la academia militar de West Point, cerca de Nueva York, la principal factoría de líderes en USA (no sólo en el ejército, sino también en la política o los negocios). Sherman, Lee, Grant, Patton, Eisenhower o Schwartzkopft han sido algunos de los protagonistas de la historia americana que pasaron por sus aulas. Pero West Point, pionera en management, fue también pionera en ingeniería. La academia, según Manzi, fue fundada (públicamente) para el desarrollo de capacidades de ingeniería de primer nivel, que permitieron el despliegue de infraestructuras y tecnologías clave para la competitividad norteamericana, como fueron el ferrocarril, la minería, o el telégrafo. Por cierto, según Manzi, fue el congreso americano quien, en 1843, dispuso el presupuesto necesario para interconectar Washington con Baltimore mediante una nueva tecnología revolucionaria (precisamente, el telégrafo), probando la eficiencia de dispositivos como los  cables suspendidos. 

Desde el mismo nacimiento de la nación americana, y sin contradicción con la máxima libertad de mercado, la administración de USA ha actuado con inteligencia estratégica, precisamente para expandir las fronteras del mercado y construir una economía competitiva mediante la introducción sistemática, con soporte público, de nuevas tecnologías disruptivas. En palabras de Manzi, el “despiadado pragmatismo al implementar los principios fundamentales de la libertad de mercado se ha complementado con inversiones gubernamentales decisivas en infraestructuras, capital humano o nuevas tecnologías

Desde el final de la Guerra Civil americana hasta 1970, la voluntad de vencer enfermedades, extender la educación, y ganar las guerras en que se había involucrado, proporcionó a USA el ímpetu para constantes inversiones en innovación. Las dos guerras mundiales suponen un punto de inflexión: Vannevar Bush, decano de ingeniería del MIT escribió en 1945 su informe “Science: The Endless Frontier”, que sienta las bases del patrocinio gubernamental de la ciencia y la ingeniería. Y, si durante el siglo XIX, USA explotaba tecnología cuya base científica se había desarrollado en Europa, desde 1945, su objetivo estratégico es liderar también la ciencia fundamental.

La era de los computadores supuso un desplazamiento de los centros de poder económicos, de grandes corporaciones a pequeñas y emergentes start-up’s. Pero el gobierno, a través de agencias como DARPA (Defense Advanced Reserach Projects Agency) jamás dejó de bombear fondos para financiar los proyectos más ambiciosos, arriesgados, y rupturistas. Silicon Valley surge sobre una plataforma masiva de inversiones públicas en tecnología electrónica. Es, precisamente, DARPA, quien origina internet.

Para Manzi, hoy, la función de las administraciones continúa siendo “dar respuesta a problemas tecnológicos que ofrecen tremendo beneficio social, pero que son de demasiado largo plazo, demasiado arriesgados o demasiado difusos para ser financiados por compañías privadas”. De igual modo que en el siglo XIX el gobierno interconectó mediante grandes infraestructuras un continente-nación, hoy, en un keynesianismo refundado y orientado a la industria del conocimiento, la misión de los gobiernos continúa siendo invertir en grandes proyectos tecnológicos que permitan avanzar en la frontera del conocimiento, pero también en la frontera del bienestar de las sociedades.


En nuestro entorno, algunas voces se están alzando ya para recuperar el tiempo perdido. Sin innovación no hay progreso, y la innovación no está en España en el centro de ninguna política económica real. La inversión pública en tecnología es fundamental para construir un país competitivo. Hace poco, Lluís Torner, director del Instituto de Ciencias Fotónicas se manifestaba en este sentido. ¿Cuánto tendremos que esperar para que la innovación deje de estar en el centro de los discursos y del márketing político, y se sitúe en el campo de la estrategia a largo plazo y de las asignaciones presupuestarias reales?

23 de junio de 2014

MIS MEJORES POSTS, EN SINTETIA

Sintetia, plataforma on-line líder en inteligencia colectiva, información y opinión económica, merecedora, entre otros reconocimientos, del premio Bitácoras al mejor blog de negocios (2012), me ha hecho el honor de reservarme una página para publicar mis mejores posts:


Muchas gracias a los compañeros de Sintetia por la extraordinaria labor de difusión de la innovación que realizan. Y, en especial, al amigo Javier García, uno de sus fundadores.