20 de julio de 2014

CON EL LIRIO EN LA MANO

Recientemente se ha presentado el Informe COTEC 2014 sobre tecnología e innovación en España. Seguimos cayendo. España invierte actualmente el 1’3 % de su PIB en I+D, mientras que la media de la UE es del 1’97 y de la OCDE, el 2’4%. Para hacernos una idea, en España se gastan 423 € (públicos y privados) por habitante y año en I+D, mientras que en Alemania se destinan 1225, en USA 1445, y en Corea del Sur, 1307. Este, decididamente, no es el camino del futuro. En el Índice Global de Competitividad 2013 de la escuela de negocios IMD, España baja del puesto 39 al 45. La superan, entre otros, Perú, Filipinas o Turquía. Algo extraordinariamente alarmante, y motivo suficiente para que alguien se plantee de una vez por todas un Plan de Competitividad e Innovación serio, prioritario, estratégico y bien dotado. Catalunya también sigue cayendo, situándose en el 1,51% de I+D sobre PIB, muy por detrás de Madrid (1,82%), y destinando menos de la mitad de I+D por habitante (396 €) que Euskadi (653 €).

Me preocupa constatar que seguimos partiendo de un análisis radicalmente erróneo. El informe de COTEC transpira lógicas antiguas. Del 1’3% del PIB que se destina a I+D, el 0,69% se debe a esfuerzo empresarial, y el 0,61% se debe a esfuerzo público. En todo el análisis se contemplan como variables independientes. Eso significa que las empresas invierten unos 7.000 M€ anuales en I+D, y el conjunto de administraciones públicas, unos 6.300. En total, el esfuerzo en I+D computado en España asciende a 13.300 M€ anuales. En un sistema de innovación sano, sólo el 30% del esfuerzo debería ser público. El resto, empresarial. En España es el 50%. Mucho esfuerzo público para poco esfuerzo empresarial. De un modo u otro, parece que las empresas lo hagan mal, y las administraciones se comporten razonablemente bien pese a la crisis…

La pregunta es, ¿esos 6.300 M€ ejecutados por las administraciones públicas (ministerios, CCAA, y universidades, fundamentalmente), tienen algo que ver con la competitividad real del país? ¿Sirven realmente para innovar? ¿No será que gran parte de ellos se invierten en actividades alejadas de la creación de empleo y del crecimiento económico? En mi opinión, esos 6.300 M€ no tienen ninguna correlación con la productividad y la competitividad del país. Son actividades de investigación que no revierten en iniciativas económicas. Son actividades de investigación, pero no de innovación (que, por definición, es la explotación con éxito de nuevas ideas y/o conocimiento). Y de hecho, en el  informe COTEC se analizan por separado los gastos públicos y privados. Seguimos operando bajo un paradigma incorrecto.

Sólo seremos capaces de prosperar si entendemos que ambos gastos deben analizarse conjuntamente, y que deben estar relacionados. Dicho de otro modo, en un sistema de innovación bien diseñado, el esfuerzo privado es función del esfuerzo público. Éste no es un país de científicos excelentes rodeados de empresarios de bajo nivel que no invierten en I+D. Este es el modelo y la percepción social que hemos creado a través de un sistema de incentivos ineficaz. La proporción de empresarios excelentes y mediocres, y la de científicos excelentes y mediocres es la misma que en cualquier otro país desarrollado, sólo que las políticas públicas no se han diseñado para que cooperen. Cuando se ha creado un sistema de incentivos oportuno, las universidades han empezado a publicar a un buen nivel. Pero no se ha hecho lo propio con los incentivos a la innovación para que las empresas hagan I+D competitivo globalmente. El gasto público en I+D se ejecuta aisladamente en instituciones públicas, y no moviliza inversión privada. Y ese gasto existe, y es elevado. Hace poco me comentaba un Rector que el coste de un artículo JCR en el sistema de innovación de Catalunya era, en media, 50.000 €. Y si hablamos de artículos de gran impacto (científico), cuartil superior, 100.000 €.  Es gasto público en I+D pública (desconectada de la realidad industrial), que quizá nos posiciona en los ránkings académicos, pero que sólo casualmente revierte en innovación y competitividad. La I+D pública no ejerce efecto multiplicador alguno. Ese es el gran fallo de nuestro sistema. No es que haya poco esfuerzo empresarial, sino que el esfuerzo público es improductivo a nivel de innovación, pues no arranca inversión adicional.

Imaginemos que de esos 6.300 M€ públicos, destinados básicamente a elaborar publicaciones, reserváramos 2.000 M€ a programas de I+D empresariales. Programas que financien proyectos de excelencia (jamás debemos renunciar a la excelencia científica), pero ejecutados en empresas, con la condición que la empresa beneficiaria invierta 3 euros por cada euro público inyectado (y asegurando, por la complejidad y reto científico, que los proyectos aprobados son adicionales sobre lo que haría el mercado). Obtendríamos un factor multiplicador 1 a 3. Rápidamente, la inversión empresarial se incrementaría en unos 6.000 M€), y el esfuerzo agregado en I+D pasaría de 13.300 M€ a 19.300 M€ (situándonos en la media europea), con el incremento de competitividad y empleo consiguientes.

¿Es una buena estrategia? A alguien le puede crear malestar utilizar un motor público para propulsar la I+D empresarial. De acuerdo, pero eso es lo que hacen los países más competitivos. La alternativa es seguir destinando fondos públicos a escribir toneladas de artículos a mayor gloria de algunos currículos. Dejemos caer el lirio de la mano.

Las empresas deben incrementar su esfuerzo en I+D, pero el gran driver de la innovación, quien proporcione la semilla necesaria para ello, es la administración pública, el tan deseado “Estado Emprendedor”. Como dice Enric Canela en un reciente post, la innovación no viene de París.

12 de julio de 2014

USA, ESTADO EMPRENDEDOR

Jim Manzi es fundador y presidente de Applied Predictive Technologies, empresa de software especializada en business analytics, y uno de los pioneros en cloud computing. Es, además, un conocido pensador y conferenciante, editor de la revista National Review, y mantiene una significativa actividad política liberal y conservadora. Por ello, sorprenden sus análisis y su firme posición sobre el rol crítico que la administración norteamericana ha jugado en la creación de una nación innovadora. Su reciente ensayo, “The New American System”, ampliamente difundido en USA, sustenta, precisamente, que la innovación en América (la clave de su prosperidad y liderazgo) siempre se ha soportado en políticas públicas. Los crecientes estándares de vida americanos y la raíz del éxito económico del país no se deben a la suerte, a la disponibilidad de tierra, o a razones de conquista. Se deben al liderazgo innovador. Y éste, a la actuación de su administración pública.

Según Manzi, las evidencias de la sensibilidad de las políticas públicas con el impulso a la innovación se remontan a los orígenes de la República, con los esfuerzos de Alexander Hamilton (jefe de gabinete de Washington, y arquitecto del sistema financiero americano) por atraer y desarrollar industrias manufactureras, como describió en su obra Report on Manufactures (1791). Poco después, en 1802, fue fundada la academia militar de West Point, cerca de Nueva York, la principal factoría de líderes en USA (no sólo en el ejército, sino también en la política o los negocios). Sherman, Lee, Grant, Patton, Eisenhower o Schwartzkopft han sido algunos de los protagonistas de la historia americana que pasaron por sus aulas. Pero West Point, pionera en management, fue también pionera en ingeniería. La academia, según Manzi, fue fundada (públicamente) para el desarrollo de capacidades de ingeniería de primer nivel, que permitieron el despliegue de infraestructuras y tecnologías clave para la competitividad norteamericana, como fueron el ferrocarril, la minería, o el telégrafo. Por cierto, según Manzi, fue el congreso americano quien, en 1843, dispuso el presupuesto necesario para interconectar Washington con Baltimore mediante una nueva tecnología revolucionaria (precisamente, el telégrafo), probando la eficiencia de dispositivos como los  cables suspendidos. 

Desde el mismo nacimiento de la nación americana, y sin contradicción con la máxima libertad de mercado, la administración de USA ha actuado con inteligencia estratégica, precisamente para expandir las fronteras del mercado y construir una economía competitiva mediante la introducción sistemática, con soporte público, de nuevas tecnologías disruptivas. En palabras de Manzi, el “despiadado pragmatismo al implementar los principios fundamentales de la libertad de mercado se ha complementado con inversiones gubernamentales decisivas en infraestructuras, capital humano o nuevas tecnologías

Desde el final de la Guerra Civil americana hasta 1970, la voluntad de vencer enfermedades, extender la educación, y ganar las guerras en que se había involucrado, proporcionó a USA el ímpetu para constantes inversiones en innovación. Las dos guerras mundiales suponen un punto de inflexión: Vannevar Bush, decano de ingeniería del MIT escribió en 1945 su informe “Science: The Endless Frontier”, que sienta las bases del patrocinio gubernamental de la ciencia y la ingeniería. Y, si durante el siglo XIX, USA explotaba tecnología cuya base científica se había desarrollado en Europa, desde 1945, su objetivo estratégico es liderar también la ciencia fundamental.

La era de los computadores supuso un desplazamiento de los centros de poder económicos, de grandes corporaciones a pequeñas y emergentes start-up’s. Pero el gobierno, a través de agencias como DARPA (Defense Advanced Reserach Projects Agency) jamás dejó de bombear fondos para financiar los proyectos más ambiciosos, arriesgados, y rupturistas. Silicon Valley surge sobre una plataforma masiva de inversiones públicas en tecnología electrónica. Es, precisamente, DARPA, quien origina internet.

Para Manzi, hoy, la función de las administraciones continúa siendo “dar respuesta a problemas tecnológicos que ofrecen tremendo beneficio social, pero que son de demasiado largo plazo, demasiado arriesgados o demasiado difusos para ser financiados por compañías privadas”. De igual modo que en el siglo XIX el gobierno interconectó mediante grandes infraestructuras un continente-nación, hoy, en un keynesianismo refundado y orientado a la industria del conocimiento, la misión de los gobiernos continúa siendo invertir en grandes proyectos tecnológicos que permitan avanzar en la frontera del conocimiento, pero también en la frontera del bienestar de las sociedades.


En nuestro entorno, algunas voces se están alzando ya para recuperar el tiempo perdido. Sin innovación no hay progreso, y la innovación no está en España en el centro de ninguna política económica real. La inversión pública en tecnología es fundamental para construir un país competitivo. Hace poco, Lluís Torner, director del Instituto de Ciencias Fotónicas se manifestaba en este sentido. ¿Cuánto tendremos que esperar para que la innovación deje de estar en el centro de los discursos y del márketing político, y se sitúe en el campo de la estrategia a largo plazo y de las asignaciones presupuestarias reales?

23 de junio de 2014

MIS MEJORES POSTS, EN SINTETIA

Sintetia, plataforma on-line líder en inteligencia colectiva, información y opinión económica, merecedora, entre otros reconocimientos, del premio Bitácoras al mejor blog de negocios (2012), me ha hecho el honor de reservarme una página para publicar mis mejores posts:


Muchas gracias a los compañeros de Sintetia por la extraordinaria labor de difusión de la innovación que realizan. Y, en especial, al amigo Javier García, uno de sus fundadores.

15 de junio de 2014

LIDERANDO EN INCERTIDUMBRE EXTREMA

En  ocasiones se ha dicho que los principios del liderazgo son inmutables. Sin embargo, los grandes líderes, actualmente, declaran verse envueltos en un entorno donde pocas cosas pueden tomarse como ciertas, donde el tiempo se ha comprimido, y la dinámica es mucho más compleja que hace sólo una década, según el informe de McKinsey  “Leading in the 21st Century”.  Es imposible para los CEOs mantenerse en la cima de todas las disciplinas que les afectan. Es imposible saberlo todo sobre todas las cosas que pueden impactarles.

Para entender el reto del nuevo estilo de liderazgo necesario en el hiperconectado y global escenario actual, McKinsey ha realizado entrevistas en profundidad a líderes como Josef Ackermann  (Deutsche Bank), Carlos Ghosn (Nissan – Renault), Moya Greene (Royal Mail Group), Elen Kullman (DuPont), Shimon Peres (expresidente de Israel) o Daniel Vasella (Novartis), entre otros, intentando desgranar las claves del liderazgo del futuro.

Janet Sernack, experta en liderazgo innovador, hace una síntesis de los resultados de la investigación de McKinsey. Sus conclusiones se resumen a continuación.

En primer lugar, los nuevos líderes deben ser capaces de 
  • Ser totalmente adaptativos y resilientes. La resiliencia es la "capacidad de los individuos para sobreponerse a periodos de dolor emocional y situaciones adversas", según Wikipedia. Actualmente, la resiliencia se aborda como una parte de la psicología positiva, la cual se centra en las capacidades, valores y atributos positivos de los seres humanos, y no en sus debilidades  y patologías, como lo hace la psicología tradicional. Resiliente es aquél que es capaz de afrontar la adversidad saliendo fortalecido, y alcanzando un estado de excelencia personal y profesional.
  • Afrontar los problemas de forma holística (global), y responder en clave sistémica, rompiendo los silos funcionales, tendiendo a crear ecosistemas de agentes relacionados, y colaborando a través de las fronteras públicas, privadas y sociales para promover un crecimiento sostenible corporativo, regional y global.
  • Sostener su salud emocional y bienestar, manteniendo la capacidad de operar con calma, decisión y rapidez en medio de la tensión extrema y la incertidumbre.

Los mecanismos para afrontar dichos retos radican en el desarrollo de capacidades innovadoras y emprendedoras, que les permitan fluir en el caos, la presión y el riesgo:
  • Creando una profunda necesidad personal y global por el cambio, entendiendo que forman parte de un proyecto superior, al cual pueden y deben contribuir generando valor de forma decisiva e inmediata para su entorno y para ellos mismos.
  • Asimilando una aproximación abierta, emergente y rápida a los problemas, que rompa con los viejos axiomas, procesos, sistemas y rutinas. Experimentando nuevas soluciones, aprendiendo de forma continua, eliminando lo que no funciona y potenciando lo que sí da resultado en el nuevo contexto.
  • Siendo curioso, confiado, colaborativo y audaz al cuestionar el pensamiento convencional y el pensamiento único. Desafiando el status-quo, tomando riesgos inteligentes y desarrollando la capacidad de lidiar con la adversidad y mostrar generosidad ante los fallos y ante quien falla.
  • Explorando nuevas aproximaciones a los problemas a través de redes, disciplinas, y equipos transversales, que aporten puntos de vista radicalmente nuevos, buscándolos proactivamente mediante las preguntas y el debate necesario para maximizar la diversidad de pensamientos, ideas y soluciones.
  • Pensando diferente, conectando diferentes campos de conocimiento, sectores, y modelos de negocio, creando asociaciones entre cuestiones aparentemente no relacionadas. Buscando la radicalidad creativa, la disrupción en la intersección entre conceptos disjuntos.
  • Actuando de forma original y auténtica, desarrollando un profundo rol de liderazgo, ejerciendo las cualidades anteriores para inspirar e influenciar a terceros e involucrarlos en el proceso de cambio.

Liderar es servir. Es transformar. Es inspirar. Es mover. Es progresar. El cambio es progreso. Y jamás como ahora ha existido una capacidad semejante para cambiar nuestra realidad, nuestra empresa y el mundo entero. Liderazgo personal, empresarial, social, político, con las formidables palancas del cambio tecnológico y la globalización, para crear un mundo mejor.


8 de junio de 2014

ESTRATEGIA BASADA EN RECURSOS

El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter constituye una potentísima herramienta de análisis estratégico: determinando el grado de rivalidad en la industria, la posibilidad de irrupción de nuevos competidores o de productos substitutivos, y el poder de negociación de clientes y proveedores, podemos valorar el grado de atractividad de un sector, nuestra fortaleza frente al mercado y frente a la cadena de valor, y desarrollar un posicionamiento superior al de los competidores. Pero el concepto de estrategia que toma como referencia un marco externo, como el modelo de Porter, está en crisis en un entorno de inusitada turbulencia como el que hemos vivido en la última década. A medida que los mercados se vuelven más rápidos, las herramientas de planificación estratégica clásica se tornan demasiado estáticas, lentas e ineficientes.

El paradigma emergente postula olvidar el marco anterior, desentendernos de la dinámica del entorno, y pivotar sobre capacidades y recursos internos. En una corriente de pensamiento estratégico que, sorprendentemente, recupera enfoques introspectivos parecidos a los principios de la empresa “excelente” de Tom Peters, o del TQM (Total Quality Management) japonés, reconvertido en modelos de organización que aprende (learning organization). Detectando qué combinación de recursos tangibles e intangibles nos hace singulares, y persiguiendo la excelencia en los mismos (reforzándolos sistemáticamente), conseguiremos ventajas competitivas sostenibles aún en entornos de alto dinamismo. Estos son los principios de la estrategia basada en recursos (Resource- Based View, o RBV) cuyo origen se remonta a los trabajos de Coase (1937), Selznik (1957) o Edith Penrose (1959). Para ello, deberemos también desarrollar organizaciones ligeras, capaces de lanzar continuas nuevas aventuras corporativas (start-up’s), de experimentar y de adaptarse a las dinámicas oportunidades que ofrece el entorno pivotando sobre las capacidades esenciales. RBV y lean start-up son la base de un nuevo y explosivo paradigma de dirección estratégica, que desemboca en los actuales modelos de emprendimiento corporativo (corporate entrepreneurship). La innovación se torna intraemprendimiento al ritmo que la estrategia se vuelve introspectiva (basada en recursos), y la organización se convierte en lean y se prepara para bombear sistemáticamente nuevas start-ups corporativas. ¿Cuáles son esas capacidades esenciales que determinan la estrategia basada en recursos? Recogiendo las aportaciones de Gary Hamel y C.K. Prahalad sobre Core Competences, éstas deben ser valiosas (capaces de generar valor), escasas (capacidades no frecuentes), inimitables (exclusivas) y de difícil substitución

El hecho de poseer un conjunto de capacidades valiosas, raras, inimitables y no sustituibles hace que Toyota, que surge del Japón de la postguerra como una humilde fábrica de lavadoras que empieza a fabricar automóviles, llegue a superar a los gigantes de la industria americana (GM i Ford) 70 años más tarde. Sin preocuparse demasiado por el entorno, la estrategia de Toyota ha sido la de hacer cada vez mejor las pequeñas cosas, generando un conjunto de habilidades, metodologías, procesos y sistemas que permiten acumular millones de mejoras incrementales, creando una formidable bomba de ingeniería de calidad y precisión. Disney acumula un conjunto de capacidades y activos (tangibles e intangibles, como la propia marca), que pivotan sobre el concepto “fantasía para niños”. Disney es una máquina de generar valor en diferentes negocios, como venta de ropa, juguetes, superproducciones digitales o parques temáticos. Apple, sobre sus capacidades esenciales (el dominio del cruce de tecnología y diseño para el gran consumo) crea un imperio en diferentes industrias, desde el PC hasta el móvil. Pero no todos los casos son de grandes multinacionales: el enfoque en recursos hace posible algo tan sorprendente como que las gasolineras vendan pan. ¿Se imaginan al primero que lo propuso? Las gasolineras, por definición, son negocios de venta de gasolina... Sin embargo, un nuevo enfoque orientado a determinar los recursos estratégicos pone en evidencia que una cadena de gasolineras dispone de un recurso estratégico fundamental que genera valor, y que a su vez es infrecuente, insustituible e inimitable: disponibilidad de m2 en zonas de tránsito. Con ello, las gasolineras dejan de verse a sí mimas como simples puntos de expedición de combustible, para ofrecer todo tipo de bienes de consumo.

Los instrumentos de la innovación y de la estrategia de los años venideros serán, sin duda, la creatividad enfocada a pivotar sobre los recursos existentes (pensamiento estratégico basado en recursos), y las metodologías lean start-up de creación acelerada de oportunidades. Design Thinking, Open Innovation y Canvas completarán el toolkit básico de instrumentos imbatibles para liderar el futuro.

1 de junio de 2014

CRISIS, PREMIOS NOBEL Y VACAS ESFERICAS

En 1996 el Premio Nobel de Economía fue concedido al profesor de Columbia William Vickrey, que en aquellos momentos tenía 82 años. La prensa tuvo problemas para explicar exactamente cuál había sido su contribución a la ciencia y al progreso. El jurado había proclamado que sus aportaciones habían sido decisivas para el avance de “la teoría económica de incentivos bajo información asimétrica”. Cuando los reporteros intentaron profundizar en sus logros, Vickrey defendió la aplicación de sus teorías a campos tan diversos como la reforma de los metros en grandes ciudades, el sistema electoral, o la mejora del déficit público. Pero el propio Nobel acabó confesando que realmente el premio le había sido concedido por un artículo que significaba “una de sus inmersiones en la economía abstracta”, y que “era de significancia menor para el bienestar de la humanidad”. Vickrey murió tres días después de serle concedido el Nobel, pero sus palabras crearon polémica durante un largo tiempo.

Si la economía es, como la definió Adam Smith, “la ciencia que investiga la naturaleza y la causa de la riqueza de las naciones”, quizá ha olvidado su verdadera esencia. ¿Ha caído la economía presa de las matemáticas? Quizá, como argumentó radicalmente el columnista del New York Times John Cassidy, en su artículo “The Decline of Economics”, ya en 1996: “una de las maneras de conseguir que la economía se enfoque a la resolución de problemas reales sería, precisamente, abolir el Premio Nobel, el cual desde su introducción en 1969 ha contribuido a crear una cultura profesional que ensalza la destreza técnica (matemática) por encima de todo. Desprovistos de este premio, los economistas tendrían que hacer algo útil para ser noticia”.

Efectivamente, parece que muchos de los economistas que contratan las empresas tienen poco conocimiento real de cómo funcionan agentes económicos básicos como las propias empresas. Los mejores académicos tampoco han tenido un trabajo muy lúcido en la previsión, anticipación, diagnóstico y solución de la última crisis financiera. Tampoco saben cuál será la situación económica el próximo año. Sus modelos matemáticos, como los modelos meteorológicos, trabajando sobre entornos de alta complejidad, difícilmente pueden visualizar qué pasará la próxima semana. Thomas Picketty, el economista de moda, autor de “Capital in the Twenty-first Century”, reconoce que “tras obtener su doctorado en economía y pasar varios años como profesor en el MIT, sólo sabía que no sabía nada sobre los problemas económicos del mundo. La economía ha de superar su ingenua pasión por las matemáticas, la teoría pura y la especulación ideológica y avanzar en la investigación histórica y la colaboración con otras disciplinas”.

No es ajena a todo ello la revolución que están sufriendo las facultades de economía. Un movimiento internacional de estudiantes, formado por unas sesenta organizaciones universitarias de unos 30 países como Alemania, Reino Unido, Israel, India, Italia, Austria o EEUU, ha publicado una carta abierta a favor del pluralismo en los estudios de economía. En ella se reclama un cambio teórico, metodológico e interdisciplinario en dichos estudios, “faltos de diversidad intelectual”. Cambio teórico para introducir otras aproximaciones además de la ortodoxia neoclásica. Cambio metodológico para incluir métodos cualitativos, sobre el dominio de la matemática pura. Y cambio interdisciplinar para analizar los complejos procesos económicos en su contexto social, histórico y cultural, no sobre marcos teóricos en el vacío.

Cuando estudiaba ingeniería, circulaba un chiste sobre los ingenieros. Se decía que, en cierta ocasión, se pidió a un ingeniero que calculara el volumen de una vaca. Inmediatamente, el ingeniero respodió “supongamos que la vaca es esférica. Su volumen es 4/3 de PI x R^3”. Efectivamente, el volumen de una esfera responde a una fórmula matemática exacta. Sólo que las vacas raramente son esféricas.

Quizá uno de los problemas que ha desencadenado la crisis, además de la burbuja financiera, ha sido también un exceso de matemáticas en el análisis, y de sesudos académicos diagnosticando complejos problemas sociales y económicos como si fueran vacas esféricas.



22 de mayo de 2014

HENRY CHESBROUGH, DOCTORATE HONORIS CAUSA - UNIVERSITY OF VIC

Today, we've had the honor of awarding professor Henry Chesbrough as new Doctorate Honoris Causa of the University of Vic - Central University of Catalonia. This is a big step forward to link our University to the concept and spirit of innovation, to strength relationships with the true elite of the innovation academic thinking, and to elevate the prestige and brand of our institution.

I've had, on the other hand, the immense privilege of being the sponsor of the new Doctorate. Professor Solé Parellada, from the Polytechnic University of Catalonia, has deliver the laudatio speech.

I leave here my sponsorship speech:

"Henry William Chesbrough, who was born in 1956, is the father of the concept of Open Innovation. It is a brilliant and inspiring concept that breaks with the old paradigm of innovation as a linear process, closed and limited to the boundaries of a single organization. Since the publication of his bestseller Open Innovation: the New Imperative for Creating and Profiting from Technology in 2003, we have had scientific evidence that innovation, a key process in the competitiveness of nations, is not merely a process for generating and transmitting knowledge, but is in fact a complex and interactive process of a deeply social and relational nature.

Dr Chesbrough demonstrated that ideas from outside organizations could be as valuable as the ideas generated within them, and that companies could and should consult external sources of knowledge to improve their competitiveness, fostering strategic partnerships and generating trust between agents. The idea of open innovation comes from unquestionable facts that Dr Chesbrough notes with clarity and a lucid capacity for analysis, and which he uses to synthesize a new paradigm for the conversion of knowledge into economic growth - open innovation. These facts are:

- The vast production of scientific knowledge. The knowledge available in the world in terms of scientific publications doubles approximately every five years. About 5,500 new indexed articles are published in international journals every day. Millions of scientists around the world are inexorably pushing the frontiers of knowledge forward. And innovation is the process which turns these discoveries into new economic and social value.
- The fact of the matter is that technology is a key factor in competitiveness. Technology dramatically increases rates of productivity. No other form of innovation does this with the same force. And technology needs critical mass, which is generally unattainable at an individual level, but is achievable through networks and strategic alliances with suppliers of knowledge.
- There is a need for hybridization in order to compete in the twenty-first century economy. Mixed and cross-disciplinary projects between individuals and businesses from different sectors and backgrounds are those that are the most exclusive and have the greatest capacity for differentiation.
- Global computer networks are a powerful enabling force, which allow any knowledge or complementary opportunity to be located in real time, anywhere in the world.

Based on these observations, Dr Chesbrough developed a new theory that made business innovation an open and international phenomenon. We cannot ignore the importance and impact of Dr Chesbrough's work for the university world, due to the concept of the university as a primary source of the generation and transfer of knowledge and the role that universities have to play as engines of economic growth and social welfare. If the competitiveness of nations depends on the existence of strategic knowledge, and that knowledge can be generated worldwide, then universities should aspire to excellence in a global environment, establishing solid relationships with businesses and other stakeholders in the international system of innovation, and position themselves as international nodes of knowledge, at the service of the world's welfare and progress.

For businesses, open innovation is a more profitable way of innovating, which reduces costs, accelerates the time to market for new ideas, increases the level of product differentiation, and generates new value for organizations and for society as a whole. This new innovation model that Dr Chesbrough conceptualized has been adopted by most large industrial corporations worldwide, including Lego, Unilever, Procter & Gamble, Phillips Beiesdorf, Siemens, AkzoNobel, Cisco, Hewlett Packard and Shell. For this reason, powerful partnerships and innovative ecosystems, in which universities and research centres play an important role, have been built around them.

But open innovation also gives us another aspect of the phenomenon of innovation, beyond the strictly economic one: because of the contributions of Dr Chesbrough, we also know that innovation is cooperative, and that its arena is the world. Creativity, cooperation and internationalization are concepts with which the University of Vic - Central University of Catalonia feels fully identified and which must be the currency of our future. The spirit of open innovation therefore inspires our vision of becoming a university that is global, innovative and open to our region and to the world.

Henry Chesbrough's profile is both mixed and open. He graduated in Economics from Yale University and holds an MBA from Stanford. After a successful career as a manager in the semiconductor industry in Silicon Valley, the world's most famous innovation cluster, and a self-confessed "frustration" at the lack of understanding between academia and industry, he decided to start a doctorate, with the objective - which was also self-confessed - of bridging the gap between these two institutions. Dr Chesbrough thus embodies the paradigm of the mixed professional, who has extensive knowledge of the business world, an experienced practitioner, but is imbued with a rigorous scientific method. His research has placed him among the international academic elite in the fields of innovation, technology management, intellectual property and business competitiveness - fields in which he has published over 100 articles in journals including the California Management Review, Policy Research and the Harvard Business Review. He was a lecturer at Harvard Business School between 1997 and 2003, and has worked at Berkeley (University of California) since then, where he is currently executive director of the Center for Open Innovation at the Haas School of Business.


Because of his decisive contribution in the field of innovation, and the significance of his contributions in terms of the positioning of universities in the economic world, I therefore ask the Rector to put into effect to the agreement of our university's Board of Management, and to invest Dr Henry Chesbrough as Doctor Honoris Causa of the University of Vic - Central University of Catalonia.

And here, you can find photos of the entire event.