28 de junio de 2015

LA DINÁMICA DE LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA

La verdadera innovación tiene dinámica disruptiva. Una bombilla eléctrica no surge de la evolución lineal de una vela de cera. La máquina de vapor no surgió de la evolución natural de la navegación a vela, o WordPerfect no fue resultado de mejoras continuas en la máquina de escribir. 

Normalmente, nuevas tecnologías o nuevos modelos de negocio (recordemos: técnicamente, un nuevo modelo de negocio es una nueva tecnología –una nueva tecnología organizativa-) aparecen inesperadamente y, a menudo, sus primeras manifestaciones son irrelevantes e incluso despreciables, para los líderes del sector. Normalmente esas nuevas tecnologías son frágiles, inmaduras, y poco fiables. Se incuban en segmentos de clientes que quizá estén alejados del núcleo de mercado original de los líderes, o al menos de los segmentos más atractivos para ellos. Hasta que, súbitamente, se hacen escalables, crecen de forma exponencial y destruyen la dinámica tradicional, no solo de los líderes, sino de sectores enteros. Es lo que Clayton Christensen, profesor de Harvard, padre de los modelos teóricos de innovación disruptiva clasificó como “attack from below” (ataques desde abajo). Efectivamente, las tecnologías disruptivas se comportan como silenciosos submarinos que, inesperadamente, lanzan letales torpedos, enviando al fondo del océano, en cuestión de segundos, a los grandes y despistados buques mercantes.


Las grandes compañías telegráficas de finales del siglo XIX fueron torpedeadas por emergentes start-up’s de telefonía. Para los líderes del telégrafo, el teléfono era un ruidoso dispositivo que sólo podía conectar individuos en bajo rango (zonas urbanas), mientras ellos comunicaban Nueva York con San Francisco. Además, el poderoso lobby de los operadores de morse frenaba todo intento de cambio. Hasta que la tecnología de voz permitió ofrecer conversaciones de calidad en largas distancias, prescindiendo de codificación morse, y con nuevas prestaciones de instantaneidad, individualidad y privacidad, eliminando de la faz de la tierra la necesidad del telégrafo. El teléfono fijo, a su vez, fue substituido por la telefonía móvil. Pero no olvidemos que los primeros móviles, a finales de los 80, eran dispositivos marginales, pesados, conectados al automóvil, que costaban más de 6.000 €, y cuyo público era muy exclusivo y minoritario: altos ejecutivos de empresa. Cuando la tecnología móvil permitió miniaturizar el dispositivo y abordar el mass-market, substituyó a la telefonía fija, que inició su rápida decadencia. Y, cuando el iPhone inventa la categoría de los smartphones, incorporando tecnología digital y conectividad a internet, el teléfono móvil convencional empieza a hundirse (recordemos Nokia), a la vez que un nuevo torpedo es lanzado desde las profundidades de la innovación de ruptura hacia otro objetivo: el PC. Para los fabricantes de PCs, hasta la aparición del iPhone, jamás los teléfonos móviles habían sido una amenaza. En 2011, el mismo año que las ventas de smartphones superaron las de PCs, las ventas de PCs iniciaron un lento descenso al fondo del océano, a un ratio superior al 10% anual.


Ninguna industria escapa al cambio disruptivo. La fotografía química fue liquidada por la cámara digital. El libro convencional está siendo substituido por el e-book. La TV por Youtube. La prensa, por Twitter. Los SMS por WhatsApp. La educación presencial, por la educación virtual... Y, una observación reciente: la industria de la enseñanza pública superior también está siendo invadida por nuevos entrantes disruptivos. Las universidades, cautivas del paradigma más academicista, de su lentitud burocrática, y perjudicadas por la reciente crisis global, están viéndose imposibilitadas para cumplir uno de sus objetivos capitales: asegurar el empleo de sus titulados. Aprovechando esta brecha, instituciones privadas están empezando a ofrecer títulos propios alternativos, sin validez oficial, pero con una fuerte orientación a la inserción profesional. Formación original, pensada para un mundo global, con nuevas metodologías y nuevas tecnologías. En poco tiempo he detectado varias start-ups de esta naturaleza. Su mercado: jóvenes a los que no les preocupa disponer de un título universitario oficial (al fin y al cabo, eso no les garantiza empleo), sino, precisamente, formarse en entornos profesionalizadores de muy alto nivel que les garanticen trabajo a la salida. Esos jóvenes renuncian a ir a la universidad. ¿Es el final de la universidad tal como la hemos conocido hasta ahora? ¿Surgirán alternativas que romperán el paradigma, prescindiendo de títulos oficiales? ¿Capturarán esas alternativas una parte significativa de potenciales alumnos universitarios? Al fin y al cabo, la universidad ya sufrió un ataque disruptivo hace 60 años, cuando, incapaz de dar respuesta a la formación directiva de alto nivel, vio como nuevos entrantes privados (como IESE, ESADE y EADA, a la vez, en Barcelona) copaban ese segmento educativo con propuestas inicialmente no oficiales, con títulos propios, cuya calidad práctica garantizaba la promoción profesional de los alumnos. Eso, en un país en vías de industrialización (la Catalunya de los 60 y 70), con gran demanda de formación en management, sin oferta por parte de los líderes del sector (universidades públicas), es lo que dio lugar al potentísimo clúster de escuelas de negocio en Barcelona

22 de junio de 2015

EMPRESARIO, USTED NO PUEDE INNOVAR.

Desde mediados de los 90, las escuelas de negocio y las agencias de promoción económica de todo el mundo (y especialmente en Europa, donde hace 20 años empezó a perderse la carrera global de la innovación) han hecho un gran esfuerzo por diseñar e implantar modelos de gestión de la innovación en empresas (sobre todo, en PYMEs). A partir de los estándares de la OCDE (manuales de Oslo y de Frascati), miles de consultores han utilizado modelos de gestión que hunden sus raíces en el mundo del TQM (Total Quality Management) de los 70 y 80. Si la calidad, como proceso empresarial, podía sistematizarse, ¿por qué no la innovación? En diferentes países, versiones renovadas de dichos modelos fueron asumidas por organizaciones empresariales, agencias públicas, y multitud de consultores. Un ejemplo han sido las normas UNE 166.000, que determinan al detalle cómo diseñar un proceso sistemático de innovación y cómo gestionar sus proyectos derivados en la empresa. En algunos casos, el círculo se cerraba con entidades de acreditación que auditaban y certificaban el proceso, y lobbies empresariales e institucionales que intentaban vincular automáticamente la concesión de incentivos fiscales o ayudas públicas a la existencia de dichas certificaciones. Todo inspirado en las lógicas ISO provenientes del mundo de la Calidad Total.

Sin embargo, esta lógica no ha funcionado. Yo mismo, durante el periodo 2001-2010, participé en cientos de proyectos de incorporación de sistemáticas de innovación inspiradas en dichos modelos. Incontables reuniones con equipos directivos, en los escenarios del día a día y pensando en el campo de juego del negocio actual, con equipos similares a los de Calidad Total. Estaba equivocado. La cultura, los sistemas, los procesos y los perfiles de la innovación son antagónicos a los de la calidad. Si la lógica de la calidad es una lógica de especialización funcional, estandarización de procesos y tendencia al error cero; la de la innovación se basa en multidisciplinariedad, experimentación y tolerancia al fallo. Si la calidad conduce a la microgestión y al perfeccionamiento de cada detalle, la innovación nos lleva a la visión estratégica y a la creatividad. Si la calidad requiere excelentes gestores, la innovación requiere excelentes líderes. Si la calidad opera en el core business, la innovación lo hace fuera de la frontera del conocimiento actual (de negocio, de mercado y de tecnología). Son conceptos netamente ortogonales.

Intentar reproducir dinámicas de calidad para impulsar procesos de innovación nos lleva a un final de trayecto predeterminado: el simple incrementalismo. El tipo de innovación que generaremos desde el core business, con los actores del propio core business, no pasa de ser innovación incremental. En mi opinión, no es innovación, es simple mejora. Intentar innovar con la mente puesta en el negocio clásico, con la cultura e instrumentos del núcleo del mismo, en los entornos físicos del día a día, y con los protagonistas del presente nos lleva a un tipo de innovación exenta de incertidumbre, que dentro de poco dejaremos de calificar como tal. Será clasificada sólo como mejora continua. Este enfoque no nos permite escapar a la fuerza gravitatoria del núcleo de negocio clásico, ni vencer la inercia de la organización actual.

En los últimos años, han aparecido metodologías que nos permiten avanzar en la exploración de nuevas oportunidades de una forma experimental, mucho más adaptadas a la innovación radical (que, dentro de poco, caracterizaremos sólo como “innovación”: la verdadera innovación). Estrategia basada en Capacidades Dinámicas, Open Innovation, Lean Start-Up, Design Thinking, Blue Ocean... Instrumentos que nos permiten inventar el futuro, no mejorar el presente. Al fin y al cabo, la verdadera riqueza proviene de la innovación, de la generación de nuevo valor, no de la optimización del valor preexistente. Intentar innovar mediante instrumentos y equipos incrementalistas versus metodologías de innovación radical es como afrontar un conflicto bélico con lentos y pesados ejércitos napoleónicos,  versus fuerzas de operaciones especiales, mucho más orientadas a la iniciativa, a la improvisación y a la exploración de territorio desconocido.


Y, señor empresario, usted que opera en el core business, que conoce su negocio a la perfección y se siente emocionalmente vinculado al mismo, que está atrapado por las fuerzas anti-cambio de sus empleados, directivos, inversores, proveedores y clientes, no intente innovar. No lo va a conseguir. Céntrese en lo que sabe hacer: la mejora del core business hasta la extenuación. Exprima la vaca lechera (la cash-cow , en terminología del Boston Consulting Group) mientras la mantenga viva. Pero no desprecie la necesidad estratégica de innovar: actúe como un operador de capital riesgo corporativo. Deje que otros (especialistas, emprendedores, diseñadores, centros de investigación, centros tecnológicos, universidades...) lo hagan por usted. Quizá sus verdaderas oportunidades no están en su sector, ni los clientes del futuro se parecerán en nada a los actuales. Por eso sus fuerzas de choque de la innovación no pueden ser su equipo directivo actual. En el mundo de la Innovación Abierta, es ineficiente intentar crear un equipo de Fuerzas Especiales a partir de una organización de fusileros de Waterloo. Búsquelo fuera, subcontrate la innovación, pero no se olvide de ella. Especialmente porque hoy el tiempo de vida de una vaca lechera es inferior al de una mosca del vinagre.

14 de junio de 2015

HACIA UN NUEVO RENACIMIENTO

Cuando, dentro de unos años, con perspectiva histórica, se estudie esta época que nos ha tocado vivir, se hablará de un nuevo Renacimiento. Nos encontramos inmersos en las turbulencias derivadas de un despegue exponencial del modelo económico, propulsado por un cambio tecnológico sin precedentes. No entendemos qué está pasando porque no estamos genéticamente predispuestos al cambio

Durante miles de generaciones, el ser humano ha vivido en entornos de cambio lento. Los hombres que pintaron las paredes de Altamira habrían nacido en aquella zona, habrían muerto en aquella zona, y no habrían conocido nada del mundo que les rodeaba, más allá de unos pocos kilómetros a su alrededor. Si hubiéramos nacido en el siglo I, en el X, o a principios del XX, con toda probabilidad hubiéramos seguido la profesión de nuestros padres (posiblemente, agricultores) y habríamos vivido en el entorno donde habíamos nacido. El futuro hubiera sido igual que el pasado. Todo estaba escrito. En aquella época, no era necesario tomar decisiones. Acontecimientos inesperados (como una guerra en Centroeuropa) apenas nos afectaba porque las noticias, si llegaban, lo hacían con meses de retardo. Hoy no sabemos dónde nos encontraremos dentro de cinco años, ni mucho menos de qué trabajarán nuestros hijos. Nos cuesta interpretar el entorno de cambio permanente porque genéticamente no estamos preparados. Por ello vivimos en constante tensión, inmersos en estrés ("miedo sin peligro", según el filósofo José Antonio Marina).

Hoy despegamos hacia un mundo global, cruzando la velocidad del sonido. Quizá sólo en algunas ocasiones, la Humanidad ha generado una vibrante explosión de conocimiento, seguida por una expansión económica, como la actual: la Grecia clásica (que originó los imperios Griego y Romano), el Renacimiento (que marca la transición a la Edad Moderna y la eclosión de los estados europeos), y la Ilustración (que origina la Revolución Industrial y el capitalismo). Estos periodos de la historia se caracterizaron por una revolución de conocimiento (disparada por unas pocas personas o pequeños grupos intelectuales), a la que siguió una revolución cultural (liderada por algunas ciudades o naciones), y finalmente una revolución política y económica, que afectó a la práctica totalidad del mundo conocido en cada momento. Fueron épocas de tránsito, de efervescencia intelectual y nuevas epopeyas humanas. Etapas expansivas en el progreso humano, que llevaron a las civilizaciones a nuevos estados de equilibrio, a nuevos paradigmas sociales, tecnológicos y económicos. La única diferencia con la revolución global que ahora sufrimos es que las anteriores se desarrollaron en lapsos de tiempo de dos siglos. Ésta, la revolución global, se ha desarrollado en el lapso de dos décadas.

El paradigma vigente hasta el momento, sustentado en la racionalidad científica (que permite generar conocimiento sistemático), la innovación tecnológica (que permite aplicarlo para la resolución de problemas humanos), la libertad económica (que incentiva la creación de nuevas empresas para obtener réditos de lo anterior), y la democracia política (que extiende esos réditos al conjunto de la ciudadanía, reduciendo las desigualdades) ha convivido en un mundo fragmentado y desequilibrado. La curva exponencial de progreso en la que estamos subidos nos llevará a un nuevo escenario, con la introducción masiva de nuevas tecnologías y la conversión acelerada de media humanidad en ciudadanos globales.


Seamos optimistas. La tecnología, hoy, permite resolver la práctica totalidad de problemas del ser humano. Como dice Guillermo Dorronsoro, Decano de la Deusto Business School, nos acercamos a un Segundo Renacimiento. Una época caracterizada por una industria empapada en conocimiento, un crecimiento inteligente (basado en innovación), inclusivo (que reduzca las desigualdades), y sostenible (respetuoso con el medio ambiente). Un crecimiento que permita incorporar 4.000 millones de personas al sistema de bienestar global en unas décadas, y extienda la democracia al globo. A eso debemos dedicar todos nuetro esfuerzos. 

Los libros de Historia estudiarán esta época como una nueva “curva en S” (curva de disrupción) de la Humanidad. Y, si una cosa es segura, es que deberemos dejar de pensar local e incrementalmente, para pensar global y exponencialmente.

(Artículo publicado originalmente en la revista digital Sintetia)

3 de junio de 2015

DIAGNOSI DEL SISTEMA D'INNOVACIÓ DE CATALUNYA

Fa uns mesos, el Pla Estratègic Metropolità de Barcelona em va demanar fer una diagnosi i una sèrie de recomanacions sobre el sistema d'innovació de Catalunya. 

Fa pocs dies van publicar el document, que podeu trobar aquí: 


(Una mica desactualitzat ja, doncs quan el vaig escriure encara no s'havia constituït el nou centre tecnològic Eurecat, que crec que és un important pas endavant i que ha de jugar un rol crític en el sistema)

22 de mayo de 2015

SECTORES ESTRATÉGICOS

Estos días he asistido a varias discusiones sobre economía e innovación, en las cuales se ha vuelto a repetir una pregunta jamás resuelta: ¿Cuáles son los sectores “estratégicos”? ¿Dónde hay que “apostar”? Es una cuestión que vengo oyendo de forma recurrente desde hace más de quince años. Michael Porter ya escribió a finales de los 80 que no existen sectores de futuro ni sectores condenados a la obsolescencia. En todo caso, existen estrategias empresariales de futuro y estrategias empresariales obsoletas en todos los sectores de la economía. Recuerdo que, cuando se liberalizó el comercio textil con Extremo Oriente, hacia 2005, parecía evidente que el sector textil estaba destinado a desaparecer, ante la invasión de productos de exportación de muy bajo coste. Sin embargo, en aquella época, las empresas que más crecían en Catalunya eran, precisamente, textiles. Compitiendo con modelos de negocio diferenciales, pasando de la manufactura al control de la marca y la distribución (como hicieron Mango o Desigual). 

Algunos de los casos más sonados de innovación de los últimos años se han dado en sectores ultramaduros (el del café, con Starbucks o Nespresso, los servicios de taxi, con Über, o el alquiler de habitaciones, con Airbnb). Por otro lado, ¿qué es un sector? ¿La biotecnología es un sector? ¿La farmacia es un sector? ¿Y las empresas que inyectan plásticos para las cruces de los establecimientos farmacéuticos son también “sector farmacéutico”? ¿ Y la alimentación? ¿Es lo mismo un matadero de cerdos que una boutique de bombones gourmet? Estadísticamente, parece que sí… Pero, ¿tienen los mismos retos estratégicos? ¿El automóvil es un sector? ¿O es una cadena de valor que converge en un único producto (un vehículo) donde se encuentran diferentes empresas (de decoletaje, mecanizado, moldistas, matriceros, proveedores de software y componentes electrónicos, vulcanizadores...) que circunstancialmente compiten en ese sector? Y, para acabar, ¿qué significa “apostar”? ¿Proclamar que es sexy? ¿Organizar unos cuantos centenares de seminarios y conferencias? ¿Cambiar la legislación? (que puede ser vuelta a cambiar en la legislatura siguiente, como pasó con las Energías Renovables)…

Miremos a los líderes internacionales, para ver si nos aportan un poco de luz: ¿en qué sector compite Google, que es una gran plataforma de procesado de datos? ¿En “software”? ¿Y si, como parece, mañana Google lanza servicios financieros on-line? ¿En qué sector se encuentra Apple? ¿PCs? ¿Música? ¿Telefonía? ¿Y cuándo aparezca el iCar? ¿Y Amazon? ¿En logística? ¿En gran distribución? ¿En impresión digital? En realidad, todas estas empresas son grandes plataformas tecnológicas multisectoriales: desarrollan tecnologías que explotan en tantos nichos de mercado (o sectores) como sea posible.


Porque la cosa no va de sectores estratégicos. Va de tecnologías estratégicas. No existen sectores estratégicos. Existen tecnologías clave, habilitadoras de productos y procesos industriales, que están en la base de la resolución pragmática de los problemas económicos y sociales de las personas. Tecnologías que generan ventajas competitivas, que levantan fuertes barreras de entrada a la competencia, y que fortalecen e incrementan la productividad de las empresas o los países que las desarrollan y las protegen legalmente. La UE ya ha determinado qué tecnologías son éstas (las KETs: Key Enabling Technologies, que constituyen “drivers fundamentales de desarrollo humano” según la propia UE). Nanotecnología, Microelectrónica, Materiales Avanzados, Biotecnología, Fotónica, Tecnologías de la Información y Manufactura Avanzada, como mínimo –yo añadiría Química y Tecnologías Energéticas-) son los grandes vectores de progreso por las que sí que hay que “apostar”, a nivel de estrategia individual de empresa, y a nivel de estrategia-país. Apostar sustancialmente incrementando las inversiones estratégicas en dichas tecnologías.

El futuro no es de ningún sector, ni de ningún modelo de negocio. Es de quien más rápidamente desarrolle y ponga en práctica nuevo conocimiento en estas áreas, y lo convierta en tecnología al servicio de las necesidades del ser humano.

17 de mayo de 2015

ECONOMÍA GUIADA POR PROYECTOS DE IMPACTO

 ¿Qué tipo de proyectos de I+D pueden transformar una economía y fomentar el cambio del modelo productivo? ¿Cuál es la mejor estrategia de distribución de recursos públicos que un gobierno puede plantear para desarrollar un potente sistema de innovación? Existen diferentes combinaciones y modelos contrapuestos. Imaginemos dos extremos: el presupuesto público se puede fragmentar al máximo, en miles de bonos para pequeñas ayudas, o concentrarse en unos pocos proyectos de muy elevada masa crítica. Por ejemplo, un dilema a plantear es distribuir, pongamos, un presupuesto de 100 M€ en 100.000 bonos de 1000 € para subvencionar la compra de PCs en PYMEs (aproximación que sería muy bien recibida por empresas y organizaciones empresariales, pero que simplemente desplazaría recursos privados que se destinarían en cualquier caso a esa finalidad); o bien destinarlo a un solo proyecto transformador, por ejemplo desarrollar un vehículo espacial para viajar a Marte, a través de un consorcio de empresas y centros de investigación de élite. ¿Qué propuesta tiene más capacidad de arrastre de la economía? Sin duda, la segunda. La primera es inocua. El esfuerzo de actualización y desarrollo de capacidades industriales y tecnológicas que conlleva un proyecto de ese nivel de ambición genera capacidades que posteriormente se convierten en flujos de productos disruptivos para aplicaciones civiles. En política tecnológica, no se pueden fragmentar los recursos. Nadie debe dudar del increíble efecto impulsor que las misiones Apolo y la NASA tuvieron en el sistema de innovación de Estados Unidos, y el liderazgo tecnológico e industrial que indujeron durante décadas.

Otra dilema crítico es el de distribuir recursos en todos los campos de la ciencia, o concentrarlos preferentemente en campos de interés industrial, utilizando además instrumentos de movilización de recursos privados adicionales. ¿Un país debe invertir por igual en investigación en todos los campos del conocimiento? ¿O debe esforzarse en generar masa crítica en aquellos campos con mayor posibilidad de impactar positivamente en problemas sociales, medioambientales o económicos? Y, especialmente, ¿cuál es la mejor estrategia en un país pobre? Financiar proyectos, por ejemplo, de matemáticas fundamentales es excelente (las matemáticas están en la base de la ingeniería y de cualquier campo tecnológico), pero no es evidente que el conocimiento generado fluya de forma espontánea hacia la empresa y genere crecimiento económico. Destinando recursos prioritarios a disciplinas que puedan solventar retos económicos y sociales se incrementa la probabilidad de resolverlos de forma efectiva. Apoyando, además, esos proyectos directamente en entornos industriales (no vertiéndolos sistemática y únicamente a centros públicos, esperando que después transfieran los resultados) obtenemos efecto multiplicador de los recursos públicos (por cada euro público, la empresa está dispuesta a aportar unos cuantos propios –matching funds-)

En definitiva, en un contexto de escasez de recursos públicos, en el cual sabemos que debemos desplegar políticas que fomenten el cambio de modelo productivo, el tipo de proyectos de I+D que deberían financiarse de forma preferente deberían ser:

  • Proyectos industriales de frontera tecnológica: aquéllos que signifiquen la generación de nuevas capacidades tecnológicas en empresas. La tecnología genera ventajas competitivas diferenciales, sostenibles en el tiempo y fuertes barreras de entrada a la competencia. Los proyectos empresariales susceptibles de ser impulsados públicamente deben ser evaluados en clave de excelencia científica.
  • Proyectos con impacto socioeconómico: que vayan directamente destinados a la solución de retos económicos (como la generación de empleo y crecimiento), sociales (que contribuyan a la reducción de las desigualdades, a mejorar la calidad de vida de las personas), o medioambientales.
  • Proyectos con efecto adicional: aquéllos que el mercado no impulsaría espontáneamente. Que no desplacen recursos privados que en cualquier caso se destinarían a esa finalidad. Que signifiquen actividades adicionales sobre la dinámica natural del mercado. Generalmente son proyectos adicionales aquellos que significan retos sobresalientes, tienen presupuestos muy elevados, y  grado de riesgo tecnológico inasumible sin apoyo público (especialmente en PYMES)
  • Proyectos con efecto multiplicador: aquéllos que induzcan nuevas inversiones  empresariales, que se complementen con fondos privados. Generalmente serán proyectos ubicados en campos tecnológicos de interés empresarial (manufactura avanzada, TIC, microelectrónica, nanotecnología, nuevos materiales, biotecnología), y que estén orientados al desarrollo de productos competitivos internacionalmente.


¿Se imaginan un país capaz de impulsar de forma sistemática unos cuantos centenares de grandes proyectos de I+D transformadores (de frontera tecnológica, de elevada masa crítica, adicionales, con impacto directo y efecto multiplicador) como los descritos?


9 de mayo de 2015

¿ES POSIBLE POCA INNOVACIÓN Y MUCHO EMPLEO?

El pasado jueves se publicó el Innovation Union Scoreboard 2015, el informe estadístico anual sobre la innovación en los estados miembros de la UE. No hablaré mucho sobre el informe, que detalla en más de 100 páginas el estado y la evolución de la innovación. Sólo recojo dos gráficas autoexplicativas.

La primera, del compañero Guillermo Dorronsoro, Decano de Deusto Business School, que ha sido publicada hoy mismo a partir de los datos actualizados del Scoreboard. Esta gráfica muestra la correlación entre innovación y empleo. No hace falta extenderse demasiado: la intensidad innovadora de un país hace disminuir el desempleo de forma casi exponencial.



Si esto es así, entonces una excelente receta para lograr la plena ocupación debe ser incrementar la intensidad innovadora del país. Veamos, pues, cómo evoluciona este indicador en España, en la siguiente gráfica.


Patético. Confirmamos un año más la caída del índice de innovación. Lo confirmamos la misma semana que hemos tenido algunas buenas noticias. Entre ellas, hemos sabido que el paro bajó en abril en 118.923 personas, que la UE ha mejorado sus pronósticos de crecimiento en España (2,8% en 2015), y que Volkswagen invertirá 4.200 millones de euros en sus plantas de Navarra y Martorell, en una de las mayores inversiones industriales de la historia del Sur de Europa ¿Es España una especie de anomalía? ¿La excepción que cumple la regla? ¿Se puede crear ocupación y atraer inversiones a zonas con tan bajas tasas de innovación? Seguramente sí, se puede. Empleo competitivo en salarios (bajos), manufactura sin tecnología propia (y, por tanto, deslocalizable de nuevo) y modelo de crecimiento basado servicios y sectores de bajo componente tecnológico. Cuando la tormenta macroeconómica se desvanece, aparece de nuevo el modelo competitivo del sol, el turismo, la construcción, los servicios y la inversión extranjera atraída por los bajos costes salariales. ¡Y suerte tenemos de ello!

Igual que el paro no es un mero fenómeno estadístico que los gobiernos observen con curiosidad y sobre el cual no tienen ningún control, la innovación tampoco es una especie de fuerza positiva incontrolable que se encapricha de algunos y desprecia a otros. ¿Queremos empleo de calidad? ¿Deseamos empleo sólido, y un nuevo modelo productivo? Construyamos un potente sistema de innovación. ¿Cómo? La receta está perfectamente definida. El propio Scoreboard nos lo sintetiza en el siguiente cuadrante de indicadores.




¿Y si nos pusiéramos de acuerdo, diseñáramos un cuadro de mando como éste y priorizáramos recursos y políticas para incrementar sus indicadores? ¿Y si dispusiéramos de unos KPIs (Key Performance Indicators) como éstos, a nivel de política de innovación para construir de verdad un nuevo modelo competitivo? ¿Y si hiciéramos algo, con sentido estratégico, para no repetir este ridículo en los indicadores de innovación?