1 de marzo de 2015

¿EMPRENDEDOR O LÍDER?

Estos días he estado revisando artículos y textos sobre liderazgo. Un tema apasionante, sin duda, que está fuertemente relacionado con el fenómeno emprendedor. Los ingredientes del emprendimiento son la creatividad, la iniciativa y la acción. Un emprendedor alumbra ideas, que pone en marcha con iniciativa personal, y genera una secuencia de acciones para convertirlas en oportunidades de negocio. Pero posiblemente no todo emprendedor tenga vocación o capacidad de liderazgo. Un líder es algo más que un emprendedor: un líder tiene deseo de transformación, ambición de provocar y moldear el cambio, visión de futuro (en muchos casos, idealista o utópica), y  energía emocional que se convierte en fuerza tractora de equipos para convertir en realidad esa visión. 

El liderazgo genera emprendedores en contextos internos y externos a las organizaciones. Todo líder es un emprendedor, pero no todo emprendedor es un líder. No es el emprendedor el que disfruta con la incertidumbre, como reza el mito. Es el líder que lleva dentro el que realmente lo hace. Cuando intentamos crear un modelo de referencia social sobre los emprendedores, realmente lo queremos hacer sobre el liderazgo. Necesitamos ciudadanos líderes, no sólo emprendedores.

John Burroughs, naturalista americano, nos dejó una famosa cita sobre emprendimiento, un auténtico clásico: “salta y aparecerá la red”. Efectivamente, muchos grandes emprendedores han triunfado porque se han atrevido a dar el paso, porque han saltado y aparentemente apareció una red. Se arriesgaron donde otros quedaron paralizados por el análisis. Sin embargo, normalmente, esa red no existía, ni aparecía de la nada: la construyeron ellos mismos mientras saltaban. El motor del éxito no radica en la idea que tenga el emprendedor: radica en la propia persona. Es la iniciativa  continua y la autoconfianza del emprendedor, su tenacidad, flexibilidad y visión, su ilusión y energía vital los que llevan al  triunfo. Esos atributos tejen inconscientemente la red de seguridad, en cualquier salto al vacío. Y son atributos propios del liderazgo, no del emprendimiento. No es que los emprendedores de éxito hayan calculado mejor los riesgos o hayan planificado minuciosamente estrategias magistrales. Es que se han “tirado a la piscina” con el colchón de unas fuertes capacidades de liderazgo. Es que han tenido confianza en sí mismos, en que sabrán superar las situaciones en que se encuentren, cualesquiera que éstas sean; y han mostrado claras dotes de liderazgo. Un emprendedor se puede estrellar ante las adversidades. Un líder las utilizará en beneficio propio, se adaptará, y creará equipos capaces de superarlas.

Y es que tras un emprendedor de éxito, normalmente se esconde un auténtico líder. Un líder que pivota sobre su propia fuerza motriz, con capacidad de improvisación y  de toma de decisiones rápidas en situaciones de ambigüedad. Un líder que comunica de forma nítida, que es capaz de motivar y movilizar a un equipo, de obtener feedback del mismo, de aprender de cada situación, y de reconocer y rectificar sus errores.  Y es esa amalgama de capacidades internas (tenacidad, resistencia, autocontrol, iniciativa, improvisación, autenticidad, absortividad, asertividad…) la que le permite adaptarse dinámicamente y evolucionar hacia situaciones de éxito.


Un líder emprenderá sistemática e inevitablemente, en el interior de una organización (desafiando el status-quo, deseando transformar productos y procesos, provocado el cambio cultural, proponiendo nuevos modelos de negocio), o externamente (desde su propia empresa). Cuando mitificamos la figura del emprendedor la estamos confundiendo con la del líder. Un emprendedor que desee triunfar debe tener capacidades de liderazgo. Por ello, una muy buena pregunta a los emprendedores noveles (además de las clásicas sobre estrategia y modelo de negocio), sería… ¿es usted un líder?

21 de febrero de 2015

DÉFICIT PÚBLICO... DE INVERSIONES ESTRATÉGICAS

Hace unas semanas, Antonio Andreoni, profesor de la Universidad de Londres y del Instituto de Manufacturing de la Universidad de Cambridge, prununció una conferencia en el seno del Industrial Economics Day, en Bruselas, sobre el renacimiento del manufacturing europeo. Andreoni propugnaba la necesidad de integrar sistemas de política industrial y de investigación, con enfoques orientados a sofisticar la producción europea, y a generar empleo de calidad. He estado revisando su presentación, y me permito extraer conclusiones muy sencillas: la clave del éxito del futuro pasa por desarrollar infraestructuras de conocimiento enfocadas a generar e inyectar alta tecnología a la industria (especialmente a la PYME, que no puede hacerlo sola), y a la disposición por parte de las administraciones de circuitos financieros de alto riesgo que permitan a esas PYMEs financiar proyectos de investigación complejos e inciertos. Estados Unidos, Alemania, Japón o China siguen estos principios (que se resumen en las diapositivas adjuntas).



Vale la pena leer el artículo de Mariana Mazzucato en The Economist, donde recuerda que en plena fiebre de start-ups, cuando todos los despistados creen que la ola de emprendedores va a cambiar el mundo, lo que de verdad importa es el desarrollo de ecosistemas donde todo ese tsunami de start-ups y de ilusionados emprendedores puedan encontrar los nutrientes que hagan posible su supervivencia y proyección a la competición global. 


Mazzucato nos recuerda que Alemania ha incrementado su inversión en I+D en un 20% desde 2009, y China lo ha hecho en un 170% en una década. Los centros tecnológicos Fraunhofer, con un presupuesto de 1800 millones de euros y más de 20.000 tecnólogos, junto con los bancos públicos KfW, fundados en 1948, como parte del Plan Marshall son la base del milagro exportador de las PYMEs alemanas. El sistema financiero KfW aporta el tipo de financiación paciente, de largo plazo y alto riesgo que ni la banca comercial privada, ni el capital riesgo, jamás va a prestar.

Y, para acabar de deprimirnos, esta semana Javier Santiso, de ESADE Geo, ha publicado en El País el artículo “Corea del Sur golea a España”. Según Santiso, Europa pierde el Norte mientras los países emergentes dejan atrás el Sur. Corea del Sur, un país con la población y el PIB de España, nos golea en todos los indicadores de progreso económico y educativo, incrementando su inversión en I+D en más de un 50% en una década, casi doblando ya la española.


Como conclusión, y en la semana en que Alemania sigue castigando a Grecia y nos vamos olvidando un poco más de la esencia fundacional del gran proyecto europeo: el gran problema de los países del Sur de Europa es de déficit público sí… Pero de déficit de inversiones estratégicas en I+D y educación. Es tan importante racionalizar los gastos supérfluos como intensificar las inversiones estratégicas en áreas de futuro. 

15 de febrero de 2015

DE LA TRANSFERENCIA A LA CONCURRENCIA TECNOLÓGICA

Ignacio López de Arriortúa fue un directivo vasco del sector del automóvil que se hizo mundialmente famoso a principios de los 90. Como Director de Compras de General Motors, ahorró más de 4.000 millones de dólares en el periodo 1992-1994 mediante agresivas técnicas de negociación con proveedores. Su éxito económico creó una escuela de gestión en management,  y le llevó a la vicepresidencia de Volkswagen (no exenta de polémica por supuesto robo de documentos confidenciales de General Motors). En todo caso, mediante la gestión de compras, consiguió acabar con una de las mayores crisis de la historia de General Motors, y sacó a Volkswagen de los números rojos en sólo dos años.

Pero Superlópez, el “zar de las compras” olvidó algo: parte de la I+D estratégica del automóvil la realizaban sus proveedores. Sus métodos de reducción drástica de costes mediante subastas competitivas, y largos plazos de pago, forzaba a los proveedores a reducir dramáticamente sus márgenes, eliminando todas las actividades de largo plazo, especialmente la I+D. A finales de los 90 su escuela de gestión estaba totalmente cuestionada por una caída generalizada de la calidad y del nivel tecnológico de la industria del automóvil.

Y es que la relación con proveedores, especialmente aquellos que son estratégicos a largo plazo por su provisión de conocimiento al producto, no se puede reducir a una mesa de negociación, a un precio (el menor posible), y a un contrato mercantil a corto plazo. Hoy sabemos que la gestión de proveedores estratégicos requiere entornos colaborativos y relaciones de confianza. Entornos colaborativos que, en el caso de procesos de innovación, suelen exigir integración de sistemas de información (para, por ejemplo, desarrollar proyectos complejos de forma concurrente) y, a menudo, integración de cadena de suministro. Para ello, es imprescindible la creación de relaciones de confianza (“desarrollar clústers es construir relaciones de confianza”, en palabras de Ifor Fwoc-Williams, uno de los mejores especialistas mundiales en clústers). Y ello solo se puede lograr en el largo plazo.

Superlópez no había leído a Peter Kraljic, quien ya en 1983 publicó en Harvard Business Review un artículo donde postulaba una famosa matriz de segmentación de proveedores. El aprovisionamiento puede ser de alto o bajo riesgo financiero, y de alto o bajo riesgo de escasez. No es lo mismo negociar con proveedores de productos o servicios baratos, de los cuales existan multiplicidad (por ejemplo, comprar lápices), que negociar con proveedores de productos o servicios de alto coste, que además sean exclusivos (por ejemplo, semiconductores). En medio, existen productos de alto riesgo financiero, pero sin riesgo de escasez de proveedores (ejemplo: construcción edificios), para los cuales una subasta competitiva es el mecanismo de gestión más oportuno, o productos “cuello de botella”, que representan poco impacto en la cuenta de resultados, pero son escasos (en este caso, es aconsejable llegar a acuerdos preferentes con los proveedores). No es igual, en definitiva, comprar lápices, construir edificios o adquirir semiconductores críticos. En este último caso (compras estratégicas), es incluso aconsejable hacer I+D conjunto. Este es el caso de las universidades y centros de investigación, que deben ser proveedores estratégicos.

El modelo de transferencia tecnológica ha fracasado. No es eficiente, ni a menudo posible, generar conocimiento y posteriormente “colocarlo” en alguna parte. En casos de innovación disruptiva, dicho conocimiento puede transferirse al entorno socioeconómico mediante una start-up, pero ¡cuidado! Hay una burbuja de start-ups. El emprendedor-científico no puede hacerlo todo. A menudo, es más eficiente licenciar una patente a una empresa consolidada que ya disponga de estructura productiva, marca, y canales de distribución.

¿Hacia dónde vamos, pues, para resolver el tema de la transferencia de tecnología? Existe un problema de enfoque: las empresas tienden a comportarse como Superlópez, y buscan en las universidades y centros de investigación contratos de corto plazo para servicios puntuales, preferentemente a bajo coste. Según la matriz de Kraljic, tratan a proveedores estratégicos como proveedores rutinarios. Las universidades o centros de investigación no tienen procesos de venta, de desarrollo de producto ni de entrega similares a los empresariales. Su función no es resolver problemas de corto plazo, con orientación a la especificación detallada (todo proyecto de I+D es incierto por naturaleza) y a la minimización de márgenes económicos. La universidad no puede caer en la tentación de verse a sí misma como proveedor low-cost de soluciones existentes en el mercado. Su función es, como proveedor estratégico, generar I+D conjunta con la empresa, con visión a medio y largo plazo, para preparar la próxima generación de productos. Crear capacidades exclusivas para la empresa. No se trata de un problema de transferencia, sino de concurrencia en la generación de conocimiento (creación de conocimiento conjunto). Las empresas tienen, en general, horizontes estratégicos que se miden en meses (especialmente las pequeñas). Las universidades o centros de investigación, en años e incluso en décadas. Los grupos de investigación trabajan con conocimiento emergente, que puede incorporarse al mercado a varios años vista. Intentar que un centro de investigación de frontera resuelva un problema puntual para una empresa que ha conocido en un cátering es un error de enfoque monumental, que sólo puede llevar a la frustración mutua.

La solución: crear pacientemente ecosistemas empresariales alrededor de las universidades y centros de investigación. Seleccionar aquéllas empresas con capacidades directivas y tecnológicas suficientes. Generar fuertes lazos de confianza. Trazar roadmaps tecnológicos conjuntos en el medio y largo plazo. Empezar a realizar investigación estratégica consorciada, aprendiendo unos de los otros, modulando progresivamente la investigación para hacerla más orientada. Diseñar conjuntamente las nuevas generaciones de productos. Integrar en esta lógica los doctorados industriales. Permeabilizar las fronteras y facilitar las "revolving doors" (puertas de entrada y salida de personal de la empresa hacia la universidad y viceversa). E intentar que existan políticas públicas que ayuden a acelerar el proceso, mediante fiscalidad favorable, financiación preferente y ayudas directas a las empresas que decidan seguir este camino. 

Vamos tarde, pero algún día tendremos que empezar…

8 de febrero de 2015

GLOBAL INNOVATION INDEX 2015

Hace pocos días, la gran empresa de comunicación Bloomberg hizo público su Ránking de Países Innovadores 2015. En el pódium, Corea del Sur, Japón, Alemania, Finlandia, Israel, Estados Unidos, Suecia, Singapur, Francia y el Reino Unido. El pelotón de cabeza es asiático, seguido de cerca por disciplinados germánicos y europeos del Norte, con USA luchando por mantenerse en la élite, y Francia y Reino Unido intentando no descolgarse

Es muy interesante ver cómo mide Bloomberg la capacidad de innovación de un país, en base a cinco indicadores: inversión en I+D, existencia de manufácturing avanzado, emergencia de empresas de alta tecnología, calidad de la educación, personal dedicado a la I+D, y generación de patentes. Para Bloomberg, "el mejor antídoto para la estagnación es la innovación, la creación de productos y servicios que hagan la vida mejor, ya sean aires acondicionados, vacunas o sistemas de mensajes de texto. Todos los países (aquí Bloomberg es muy optimista) luchan por crear una cultura de la innovación". Y algunos han consolidado potentísimos ecosistemas innovadores, auténticas concentraciones de emprendedores, científicos, agentes financieros y empresas de alta tecnología capaces de irradiar sistemáticamente productos sofisticados y start-ups de alto potencial de crecimiento. Los parámetros que definen esos ecosistemas son:

Investigación y desarrollo: Indicador liderado por Corea del Sur, paradigma de país capaz de autopropulsarse mediante una combinación de políticas de soporte público e iniciativa privada. No olvidemos que en 1957, justo después de la guerra, Corea del Sur tenía un PIB como el de Ghana. Pero la I+D confinada en laboratorios de poco sirve para la prosperidad de un país. Según Bronwyn Hall, profesor emérito de economía de Berkeley, "un sistema como el francés, donde los científicos son empleados públicos que, pese a trabajar en prestigiosos centros, no tienen incentivos para comercializar los resultados de la investigación, es un sistema ineficiente". Para Hall, un buen ejemplo es el de la National Science Foundation, de USA, donde el 94% de las ayudas a la investigación se destinan a equipos mixtos entre universidades y empresas. En Corea del Sur, empresas intensivas en I+D, como Samsung (con 14.000 millones de dólares de inversión en 2014), han modernizado la economía en su conjunto. 

Manufacturing: Bloomberg mide como factor de innovación clave el valor añadido que genera la industria de un país. Sectores como la biofarmacia, la electrónica o la fabricación de vehículos son intensivos en conocimiento. Las empresas manufactureras ejecutan el 68% de la I+D norteamericana. Pero el líder mundial en este indicador es Suiza, con industrias farmacéuticas como Roche o Novartis en cabeza. China, pese a su intensa actividad manufacturera, puntúa en el número 41 en esta variable por tener todavía un mix industrial de bajo valor añadido.

Empresas de alta tecnología: Indicador liderado por Estados Unidos, debido al número de empresas líderes globales en alta tecnología. El gigante mundial es Apple, con una capitalización bursátil de 625.000 millones de dólares, seguida de Microsoft (377.000 millones) y Google (342.000 millones). China empieza a despuntar en este indicador, con monstruos como Tencent (internet y comunicaciones móviles), que alcanzan los 147.000 millones de valor en los mercados financieros.

Niveles de Educación: Bloomberg mide los porcentajes de población con diferentes niveles de educación, y si el tipo de educación dominante apoya directamente al sistema nacional de innovación (proporción de científicos e ingenieros entre la población ocupada, proporción de científicos e ingenieros entre el total de graduados, proporción de titulados entre la población ocupada, etc...). Corea del Sur lidera también este indicador.

Personal de investigación: Medido en personal destinado a I+D por millón de habitantes. El ránking es liderado por Finlandia, que tras el declive de Nokia, ha encontrado otro nicho internacional en el sector de videojuegos, con empresas líderes com Angry Birds. Los puestos de cabeza en este indicador son para países pequeños, que se han hiperespecializado en algún ámbito de la tecnología: Islandia (genómica), Israel (software), Singapur (electrónica) o Dinamarca (farmacia).

Patentes: Es un indicador comprometido, pues si bien las patentes estimulan la innovación al conceder derechos de explotación exclusivos al inventor, también es cierto que el sistema de patentes puede bloquear el progreso cuando la batalla tecnológica deriva en batalla jurídica. Actualmente, el sistema de patentes norteamericano está colapsado, con más de 5.000 demandas anuales, especialmente en sectores de electrónica y telefonía móvil. Corea del Sur, gracias a la actividad innovadora de Samsung, lidera también este indicador.







31 de enero de 2015

LA CREATIVIDAD NOS HIZO HUMANOS

En 1939, en Baden-Württemberg (Sur de Alemania), emergieron fragmentos de una extraordinaria figura humana esculpida en hueso de mamut del subsuelo de una oscura gruta de las montañas del Jura (la cueva de Städel). La figura, que representaba un hombre o una mujer, tenía cabeza de león. El inmediato estallido de la Segunda Guerra Mundial hizo que la obra de arte, el Hombre de Städel, fuera olvidada durante treinta años en el cajón de un museo. Una vez recuperada, se tardaron dos décadas más en restaurar la estatua. En 2009, los arqueólogos localizaron el lugar exacto donde emergieron los primeros fragmentos, y fueron capaces de recuperar algunas otras piezas. Mientras, las dataciones mediante Carbono-14 dieron un sorprendente resultado: la figura tenía 40.000 años. La pieza había sido esculpida por un remoto antepasado, un  homo sapiens de la Edad del Hielo, al inicio del Paleolítico Superior. Un hombre que vivió en la Europa de los leones de las cavernas nos dejaba su legado. Es la figura zoomorfa esculpida más antigua conocida, y la primera muestra documentada de arte figurativo en el mundo. Pese a la fascinación que genera, y a los esfuerzos científicos para interpretar su significado, jamás sabremos exactamente qué pensaba aquél hombre, que anatómicamente era exacto a nosotros, en el momento de crearla.

Mucho antes de esculpir el Hombre de Städel, hace 100.000 años, el homo sapiens ya había llegado a Europa, donde había encontrado unos primos lejanos, los neandertales. Dos especies diferentes de hombre convivieron en el continente, el sapiens y el neandertal, durante milenios. La primera, anatómicamente más débil, acabó prevaleciendo. Y es que algo sorprendente ocurrió en el lapso que va desde los 70.000 años atrás hasta la creación del Hombre de Städel. El homo sapiens empezó a hacer cosas extraordinarias: fabricó canoas, lámparas de grasa, arcos y flechas, y agujas para coser pieles mediante tendones animales, entre otras cosas. Las primeras tecnologías humanas, las que permitieron que el sapiens conquistara el continente europeo, abocando a los neandertales a la extinción. Según el profesor Yuval Noah Harari, de la Universidad Hebrea de Jerusalén, autor del best-sellerSapiens: Una Breve Historia de la Humanidad”, en esa época, el sapiens sufrió algún tipo de mutación en los mecanismos que interconectaban sus neuronas cerebrales para permitirle algo sin precedentes: imaginarse cosas inexistentes. Crear, en definitiva. Y ello dio lugar a una explosión de nuevos conceptos, que se convirtieron en expresiones artísticas o en innovaciones tecnológicas. Es lo que Harari bautizó como Revolución Cognitiva. La primera gran revolución humana, previa y menos conocida que la Revolución Agrícola, la Revolución Industrial o la Revolución del Silicio.

El hombre-león de Städel, la proyección de una imagen irreal, es la primera muestra conocida de la capacidad creativa de nuestra especie. El homo sapiens podía pensar en cosas que no existen en la realidad. Una capacidad creativa que hace posible el arte, en todas sus expresiones. También hace posible la tecnología, con las ventajas competitivas que ésta comporta (en una empresa del siglo XXI, o en la Europa de los leones de las cavernas). Y algo quizá todavía más importante: la capacidad creativa nos permite imaginarnos instituciones inexistentes. La ficción permite idear creencias colectivas. Por ejemplo, mitos, normas, leyes, o principios. Podemos imaginar un dios inexistente, pintarlo en una pared, y extender hábitos de comportamiento que lo satisfagan (desde conductas éticas a sacrificios humanos). Mediante creencias colectivas, miles de individuos pueden alinear comportamientos y empezar a cooperar en proyectos comunes. ¿No fueron las pirámides de Egipto una ingente empresa impulsada por una serie de creencias –en dioses, en reyes- que sustentaban las primeras relaciones de poder? ¿No son el dinero, las empresas o los estados conceptos inexistentes que permiten cooperar a los individuos mediante pautas comunes? Objetos imaginarios como dictaduras o constituciones han cimentado sociedades, países, civilizaciones e imperios y han sido el verdadero eje vertebrador de la Historia. La creatividad nos ha socializado.

La creatividad, la capacidad de rastrear y combinar pensamientos en nuestra mente, de conectar grupos neuronales desconectados para alumbrar ideas increíbles (en ocasiones, aberrantes) permite llenar el mundo de nuevos conceptos imaginarios que han movilizado al hombre a través de los tiempos, propulsando su progreso. Sean esos conceptos espíritus en la Europa del Hielo, las cruzadas en la Edad Media, o Google en la Era del Silicio.


28 de enero de 2015

START-UP ACADEMY EN BARCELONA

Conscientes de la complejidad de idear, iniciar y proyectar al mercado con éxito una empresa de base tecnológica, la Universidad de Vic, junto con Silicon Valley Business School, ha diseñado un Programa de Postgrado en Gestión de Start-ups de Base Tecnológica, que se impartirá en Barcelona a partir del próximo mes de marzo. Es un "mini-MBA" intensivo para tecnólogos o científicos que ocupen posiciones de gestión en el sistema de innovación, o que hayan creado su propia empresa, y que quieran conocer conceptos de estrategia, innovación abierta, design thinking, lean start-up, nuevos modelos de negocio, desarrollo avanzado de producto, márketing, finanzas para emprendedores, y gestión de la propiedad industrial, entre otras cosas.